ИТ-аутсорсинг для компаний разного масштаба

7 Марта 2010 IE
Intelligent Enterprise
Март 2010 г.
Наталья Плотникова, начальник Центра компетенций по сервису и аутсорсингу, Открытые Технологии.

Тема ИТ-аутсорсинга с каждым годом становится все популярнее, и финансовый кризис лишь простимулировал интерес к этой форме предоставления ИТ-услуг. Однако существует много вопросов, порождающих опасения не в пользу использования новых видов услуг и новых технологий. Мы привыкли доверять тому, что проверено временем и опытом. Постараемся развеять сомнения, поговорив о проблемах и перспективах рынка ИТ-аутсорсинга, о выгодах для крупных корпораций и компаний малого бизнеса от передачи ИТ-инфраструктур на подряд, а также о рисках, связанных с аутсорсингом.


Кому выгодно?

В связи с сокращением закупок оборудования и ПО в большинстве компаний выросли расходы на обслуживание имеющихся систем. Особо заметной эта статья затрат стала для компаний, не специализирующихся на ИТ. Перед компаниями встал вопрос — либо продолжать вкладывать средства в развитие собственной ИТ-службы, либо передать ИТ-функцию на аутсорсинг. С финансовой точки зрения можно выделить два аспекта.

Передача функций по поддержке ИТ-инфраструктуры ИТ-аутсорсеру действительно выгодна компаниям среднего и малого бизнеса. Хотя бы потому, что они сталкиваются с трудной для них проблемой учета нематериальных активов. Имея небольшой парк оборудования, СМБ невыгодно тратить ресурсы менеджеров на учет, обслуживание и управление этой инфраструктурой, а тем более нанимать для этого квалифицированных специалистов. Поэтому ИТ-функцию можно смело передавать аутсорсеру. Другой вопрос — какому. Есть стереотип, что компании малого бизнеса выгоднее работать с небольшим аутсорсером. Но это неверно. В отличие от небольшой малознакомой компании, позиционирующей себя на рынке услуг в качестве аутсорсера, крупный аутсорсер может презентовать каталог предоставляемых услуг, рассказать об аналогичных проектах, показать процессы и процедуры, выстроенные под аналогичного заказчика. Таким образом, аутсорсинг типовых задач для динамично развивающегося сегмента СМБ становится реальной возможностью успешного продвижения на рынке. Стоимость аутсорсингового контракта мала, а качество услуг при этом достаточно высокое.

Конечно, для аутсорсеров рынок СБМ менее прибыльный, однако он более подготовлен к такому роду услуг и за прошедший год остается основным потребителем мероприятий по поддержке ИТ-инфраструктуры сторонними компаниями. Но в этом сегменте пока нет готовых предложений соответствующих услуг, поскольку рынок ИТ-аутсорсинга в России только зарождается.

Экономическая выгода от использования аутсорсинга в крупной компании не столь велика, либо его сложно оценить при сравнении с работой собственной ИТ-службы или аффилированной ИТ-компании. Но поскольку крупные (и многие средние) клиенты нуждаются прежде всего в управленческом ресурсе, а именно аутсорсеры могут предложить комплексное управление ИТ-инфраструктурой заказчика, процент аутсорсинговых контрактов в этом сегменте рынка значительно выше, чем в СМБ. Так, широкое применение здесь нашел «частичный» аутсорсинг, когда на подряд отдаются некоторые ИТ-сервисы. Такой переход наиболее безболезнен — заказчики имеют долгую историю договорных отношений с аутсорсером, аутсорсер хорошо знает ИТ-инфраструктуру и сервисы заказчика, сам заказчик доверяет исполнителю, а между ИТ-службой заказчика и аутсорсером установлен рабочий контакт. При этом заказчик получает еще и дополнительные преимущества, такие как управление ИТ-бюджетом, длительную рассрочку платежей, управление всеми рисками, связанными с ИТ, и прочее. Финансовая же выгода от аутсорсинга для крупной компании может быть заметна в случае, если она обладает географически распределенной ИТ-инфраструктурой, насчитывающей тысячи единиц оборудования и ПО, на обслуживание которой компания тратит колоссальные денежные средства.


Каковы риски?

Сохранение и поддержание собственной службы технической поддержки у заказчика сопряжено с рисками, которыми нужно управлять. Как и в любом другом проекте, в аутсорсинговом избежать их всех очень сложно. Поэтому основная задача – это минимизировать риски, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика ИТ-услуг.

Замечу, что риск можно эффективно минимизировать только в том случае, когда между компанией-заказчиком и подрядчиком налажено открытое сотрудничество и достигнуто четкое взаимопонимание, закрепленное юридическим соглашением. И вот над этим следует постоянно работать.

Одна из ключевых задач в рамках модели аутсорсинга – поиск единого понимания содержания услуг заказчиком и поставщиком. Задача взаимопонимания неразрывно связана с задачей составления и корректировки SLA (соглашения об уровне сервиса). Именно в этом документе необходимо четко и однозначно прописывать каждый пункт, связанный с тем или иным риском.

Уровень сервиса определяется в SLA с помощью метрик и ключевых показателей. Формируя данный документ, следует дифференцировать уровень требуемого качества обслуживания среди элементов и сервисов системы: акцент должен делаться в первую очередь на обеспечении бесперебойной работоспособности критических для бизнеса узлов, сбои которых не позволяют функционировать всей системе.

Во избежание завышенных требований, покупатель услуги вправе заказывать только то, что нужно непосредственно ему, в соответствии с его реальными запросами. Так, за рубежом местный покупатель, избалованный предложениями типовых SLA, лишь недавно (и только благодаря экономическому кризису) понял, что в значительной части то, за что он платит согласно подписанному SLA, ему не нужно. В определении цены важнейший фактор – не сама услуга, а качество ее предоставления. Размер оплаты рассчитывается лишь исходя из таких критериев, как время реакции, время выполнения, сервисные часы, доступность, параметры производительности и т. д.

Чем серьезнее проект, тем детальнее следует прорабатывать соглашение. Хотя все же следует помнить, что SLA – это документ, ориентированный на бизнес, поэтому он не должен содержать избыточного количества технических деталей. Все узкотехнические аспекты могут определяться, к примеру, в SLS (Service Level Specifications – спецификации сервиса) или в SLO (Service Level Objectives – задачи сервиса).

Но существует и другой аспект: после грамотного составления SLA следует согласование и последующее исполнение его пунктов. Если ИТ-услуги оказывает собственная служба техподдержки, то она отвечает за поддержание соответствующих ресурсов. Если же их оказывает подрядчик, то в договоре, скорее всего, содержатся статьи, определяющие предельные объемы операций, чтобы в случае, если объем операций окажется больше согласованного, аутсорсер был защищен от уплаты обычно применяемых штрафов за неоказание услуг (имеется возможность изменить или повторно согласовать условия контракта). В этом случае для заказчика сохраняется значительная степень риска потери качества, в особенности если его компания динамично развивается.

Следует признать, что эффективность и действенность SLA напрямую связана с дальнейшим совершенствованием отечественной структуры и компетенций законодательной, исполнительной и судебной властей.

Наиболее проблематичным в процессе согласования, как правило, оказывается именно тот пункт, согласно которому поставщик услуг обязуется возместить клиенту любой ущерб, понесенный в результате нарушения исполнителем своих обязательств. Это включает и компенсацию клиенту всех издержек, связанных с юридическими претензиями третьей стороны. Отечественная практика показывает, что в предложенном первичным поставщиком договоре эта норма, видимо, будет отсутствовать.

Опасения российских заказчиков перед аутсорсингом пока отчасти оправданны. Если посмотреть типичные договоры наших европейских коллег, то мы увидим внушительные тома, состоящие из сотен страниц. 90% этих страниц – не описание того, как предоставляется сервис, не пункты SLA, а условия и гражданская ответственность страховки. На Западе все риски, как правило, застрахованы. А в российском Гражданском кодексе пока вообще не предусмотрена ответственность за некоторые риски. И никакая страховая компания не оформит страховки на то, что сейчас по факту требуется заказчику. Поэтому единственным верным способом минимизации данного риска остается ведение постоянно мониторинга выполнения параметров SLA, анализ отчетности и штрафные санкции, прописанные в контракте.

Проработка юридических аспектов касается и возможного риска утечки конфиденциальной информации. Статистика показывает, что утечка конфиденциальной информации происходит в основном через внутренние источники компании — ее собственных сотрудников. Действия аутсорсера в данном случае регламентированы и контролируются пунктами контракта. Компания-исполнитель несет финансовую ответственность за качество выполнения своих обязательств, в том числе и за обеспечение информационной безопасности. Аутсорсер обладает специальными технологиями защиты информационных данных заказчика, информация кодируется и шифруется. Вопрос обеспечения информационной безопасности заказчика, как и качество предоставляемых им услуг, – это вопрос деловой репутации аутсорсера. Наша компания, например, применяет самые передовые инструменты защиты конфиденциальной информации и предоставляет гарантию полной конфиденциальности и защищенности данных. Надежная система резервного копирования позволяет свести риск потери информации к нулю.

Аутсорсинг службы техподдержки обычно означает, что персонал аутсорсинговой компании начинает играть жизненно важную роль в бизнесе компании-заказчика, исполнение которой нужно тщательно контролировать для обеспечения надлежащего обслуживания пользователей. Нельзя недооценивать эффект утраты прямого контакта с клиентом. Свести к минимуму риск зависимости от поставщика можно за счет грамотного и активного руководства поставщиком услуг. Контролировать работу аутсорсера со стороны заказчика, на мой взгляд, должен не столько грамотный технический специалист, сколько менеджер. На этой позиции в организации хотелось бы видеть профессионала, в поле зрения которого будет входить целый спектр задач: от выбора аутсорсинговых функций до формирования критериев оценки качества аутсорсинговых услуг и анализа отчетности, полученной от поставщика. Именно такой менеджер полностью следит за исполнением SLA и его адаптацией к изменяющимся требованиям бизнеса. Не менее важно, чтобы этот сотрудник был хорошо мотивирован. Кстати, и мотивация собственных сотрудников перестает быть проблемой при сокращении затрат на непрофильные виды деятельности. А это равноценно повышению лояльности персонала и заинтересованности в конечном результате, что также ведет к снижению рисков в работе организации.

Еще один важный аспект, который необходимо проработать с юридической точки зрения при заключении аутсорсингового договора, — это риски, возникающие при прекращении договора. По окончании контракта аутсорсер передает заказчику всю информацию по проекту: инструкции, спецификации, процедуры, актуальную базу знаний, накопленную в процессе оказания услуг.

В аутсорсинговом проекте неизбежны кризисы. Поэтому совершенствоваться придется и аутсорсерам, и их клиентам. Им нужно усвоить правила успешного взаимодействия: начиная с изучения рынка и построения стратегической линии высшим руководством, соответствующей бизнес-целям, и заканчивая построением долгосрочных и взаимовыгодных отношений с партнером.


Вместо заключения

Появление все новых и новых вопросов вокруг темы ИТ-аутсорсинга свидетельствует о том, что данный рынок динамично развивается. Правда, основными сдерживающими факторами развития рынка ИТ-аутсорсинга пока продолжают оставаться отсутствие значительного опыта реализации подобных проектов в России (сегодня существуют лишь единичные попытки реализации аутсорсинговых проектов, но идеальных примеров нет) и отраслевого регулирования.

Несмотря на это, уже наметились лидеры по объему потребления услуг ИТ-аутсорсинга. Рецессионная ситуация лишь ярче очертила границы компаний, лидирующих в использовании подобных услуг. Среди наших заказчиков, например, есть крупный ретейлер, госучреждения и компании телекоммуникационного сектора. При этом наблюдаются хорошие перспективы аутсорсинга в сегменте среднего и малого бизнеса. Именно компании данного рынка — традиционные заказчики услуг по поддержке инфраструктуры, причем основные как по числу клиентов, так и по доходности.

Крупными компаниями в перспективе рассматривается комплексный аутсорсинг ИТ-инфраструктуры. Это полноценные проекты с пролонгацией сроков, с переводом персонала к аутсорсеру. Таким образом, я полагаю, что главными тенденциями на рынке услуг ИТ-аутсорсинга в 2010 г. станут:

  • увеличение доли услуг поддержки и сопровождения информационных систем пользователей по сравнению с закупкой оборудования и программного обеспечения в бюджетах крупных заказчиков;
  • ужесточение требований к качеству ИТ-услуг;
  • постепенное появление альтернативных моделей предоставления/приобретения ИТ-услуг. Среди них можно выделить, например, сервисы, предоставляемые по запросу и оплачиваемые по мере использования (SaaS, DaaS и другие сервисы);
  • повышение конкуренции среди поставщиков ИТ-услуг.

В заключение отмечу, что спрос на услуги ИТ-аутсорсинга будет продолжать расти, хотя и не быстрыми темпами. Нет сомнений, что это поспособствует развитию рынка ИТ-аутсорсинга. Он станет более зрелым, а игроки — более профессиональными в силу масштабности и комплексности проектов.




Предыдущая новость:
Инструменты снижения издержек в ЦОД
Следующая новость:
Сотрудничество с перспективой слияния