Идеальная стратегия – возможна или не нужна

В предыдущей колонке я писал о том, как трудно компаниям – системным интеграторам осуществлять стратегическое планирование. Однако наш ИТ-рынок, несмотря на все кризисы и перипетии в отраслевых сегментах, развивается. И успешных ИТ-компаний, история которых насчитывает пятнадцать-двадцать лет, на нем довольно много.

На первый взгляд, все вроде бы идет как надо. Ну а то, что многие компании развиваются по не совсем понятным планам и имеют довольно «мутные» стратегии, вполне нормально. Однако это не так.

Во-первых, на ИТ-рынке происходят слияния и поглощения, ИТ-компании покупают и продают. В небытие уходят как крупные холдинги, так и мелкие игроки. И происходит это довольно часто просто потому, что им «не повезло» — в прогнозах, на которые ориентировались эти компании, были допущены ошибки и часто эти ошибки были сделаны потому, что очень сложно было предсказать поведение отраслевых рынков и, как следствие, своих основных заказчиков. К тому же конкуренция на ИТ-рынке растет каждый год.

Возможно ли избежать ошибок, выработать некую «идеальную стратегию развития» или путь, двигаясь по которому, можно избежать ошибок и обеспечить прогнозируемый успех? На ИТ-рынке существует подобные примеры.

Самый яркий из них, когда ИТ-компания, работает со всего одним крупным заказчиком: предприятием, «госструктурой» или большим холдингом. Стратегия развития у такой компании, конечно, есть, правда, с понятным предсказуемым концом. Руководство вполне отдает себе отчет в том, что жить такая компания будет ровно до тех пор, пока существует ее хорошие отношения с этим единственным заказчиком. А потом, скорее всего, организация  просто перестанет существовать – быстро переориентировать подобный бизнес на открытый рынок нереально.

Компании посолиднее не могут позволить иметь себе всего одного крупного заказчика, они вынуждены «класть яйца в разные корзины», работать с несколькими крупными организациями. В таком случае потеря одной из них не приводит к серьезному финансовому ущербу и катастрофическим последствиям.

Однако и в этой стратегии есть свои нюансы. Несколько крупных заказчиков, на которых можно выстраивать свой бизнес, это, несомненно, хорошо. Вариант, при котором все они сразу же уйдут с рынка или к конкуренту, маловероятен. Однако еще лучше, чтобы эти заказчики были из разных отраслей. Вероятность того, что коллапс произойдет одновременно, например, в финансовой и добывающей отраслях, небольшая. Подобный подход называется диверсификацией, и в кризисные годы его востребованность заметно вырастает. С точки зрения финансовой устойчивости и возможности достигать каких-то прогнозируемых результатов такая стратегия выглядит более привлекательной.

Однако не стоит забывать и еще об одном.

Финансовая устойчивость компании – только одна из половинок ее успеха. Вторая обязательная составляющая – развитие. И эти две половины, эти два направления стратегии развития довольно часто противоречат друг другу.

Очень сложно одновременно работать и на достижение финансовой стабильности, и на устойчивое развитие. Первое напрямую связано с повышением рентабельности бизнеса. Второе предполагает инвестиции и, как следствие, падение рентабельности. Как эти два направления должны быть связаны между собой и как учтены при планировании развития, каждая компания решает по-своему.

Однозначного рецепта тут, скорее всего, нет. Руководству и, прежде всего, акционерам необходимо соблюдать баланс между желанием распределить прибыль и инвестициями в развитие и маркетинг.

Технологическое развитие, т е. выход на новые технологические рынки или расширение линейки продуктов и услуг, тоже своего рода диверсификация, связанная с изменениями конъюнктуры рынков и структуры потребности на них.

Конечно, крупные успешные корпорации, холдинги, в которых работают десятки или даже сотни тысяч сотрудников, много различных подразделений, занимающихся как развитием бизнеса и завоеванием новых рынков, так и работой с текущими заказчиками и разработкой новых продуктов, могут себе позволить совмещать развитие и стабильность. Однако на российском ИТ-рынке корпораций такого масштаба нет. У нас даже наиболее известные системные интеграторы крупными компаниями (по общепринятым мировым стандартам) не являются.

От 300 до 1000 человек — средний штат ИТ-компании. В такой ситуации достаточно сложно уделять равноценное внимание подразделениям, имеющим разные приоритеты в работе (одни зарабатывают, другие тратят).

Ситуация осложняется еще и слабой предсказуемостью отраслевых рынков (подробно об этом в предыдущей колонке).

Так что построить «идеальный бизнес», в котором одинаково финансового успешными были бы все направления, российским ИТ-компаниям пока не удается. Это мечта. Надо ли стремиться к этому идеалу или не надо, каждый решает для себя сам. И это тоже стратегия!

Следующая новость:
Зачем и кому нужны информационные системы без управления?