Среда доставки услуг. В поисках бизнес-кейса.

Суть идеи и проблемы реализации

Как часто возникают идеи создания новых успешных сервисов? Откуда они берутся? Кто может оценить успешность реализации той или иной идеи? Как сделать этот процесс управляемым и прогнозируемым? Можно ли дальше надеяться на появление killer-приложения или это миф?

Эти и другие вопросы сегодня задают себе многие операторы связи. Если посмотреть на общее пространство идей и выделить среди них область наиболее успешных из них, то как эта область будет перекрывать портфель инвестиционных проектов оператора связи по разработке новых услуг? Насколько продуктовые подразделения оператора связи точны в выборе идеи для проработки той или иной услуги? Сколько идей доводятся до стадии реализации, и сколько необходимо потратить времени и ресурсов, чтобы приступить к данной реализации? Жизненный цикл разработки и вывода новой услуги, как правило, занимает около одного года. Что делать если потребности аудитории за данное время изменились или конкурент выпустил продукт-заменитель? Как можно быстро дифференцировать и улучшить потребительские свойства нового сервиса?

На все эти вопросы отвечает концепция среды доставки услуг. Эта концепция активно прорабатывается и стандартизуется в рамках международного консорциума TM Forum. Ее основная идея – расширить бизнес-модель работы оператора связи путем привлечения новых участников рынка и, тем самым, распределить риски и ресурсы, необходимые для вывода новых услуг на рынок. Однозначного мнения о том, смогут ли операторы начать работать в рамках этой модели пока нет как на рынке, так и у руководства TM Forum. Дело в том, что реализацию данной перспективной, на первый взгляд, концепции затрудняет отсутствие очевидного бизнес-сценария ее внедрения. Что должно появиться сначала? Услуги и их поставщики или сама среда доставки услуг?

Тема среды или платформы доставки услуг будоражит умы связистов уже в течение последних 20 лет. Идея однократного вложения инвестиции в развитие универсальной платформы, которая как курочка стала бы нести золотые яйца, наложилась на настроения, вызванные беспокойством от поиска вариантов развития новых спектров услуг на насыщающихся и конкурентных рынках. Неудачные проекты, включающие в себя покупку монолитного решения, реализующего заданный спектр сервисов, только усиливали привлекательность данной идеи. Однако первые шаги по данному, представляющемуся оптимальным, пути не привели к каким-либо эффективным результатам: проекты в лучшем случае реализовывали одну целевую услугу, а в худшем – и вовсе замораживались.

Причин тому множество, а именно:

• Неготовность организационной структуры оператора связи к консолидации ресурсов для последовательной разработки множества спектров услуг. Процесс разработки услуг, включающий в себя технические детали, требует определенной методологии и системного выделения ресурсов. Это делает проект существенно более масштабным и затратным по времени относительно текущих вариантов реализации услуг как "черных ящиков", поставляемых производителями.

• Громоздкость, инерционность и проприетарность предлагаемых ранее на рынке платформ доставки услуг. Предлагаемые в последнее время решения по платформам доставки услуг, как правило, базировались на специфических архитектурных разработках определенных производителей. В эти разработки закладывались, в том числе, методологические и языковые механизмы, привязывающие оператора именно к данному конкретному производителю и требующие соответствующей специфической базы знаний у использующих платформу экспертов. Соответственно, внедрение, поддержка и развитие услуг на базе подобных платформ содержало в себе множество разносторонних рисков.

• Отсутствие согласованной технической стратегии разработки инновационных спектров услуг на базе универсальной платформы. Бизнес-процессы и технические ресурсы оператора в течение последних лет оказались «заточены» под выработку технических требований, оценку и внедрение "коробочных" систем, реализующих тот или иной спектр услуг. Данные процессы имеют короткий временной цикл, не сильно зависят от наследуемой базы знаний работающего персонала (так как все идеи, в том числе технические, привносятся извне) и не требуют выработки долгосрочных стратегий. Внедрение универсальной платформы, наоборот, требует долгосрочного планирования и выработки соответствующей методологии.

• Отсутствие согласованного видения у маркетинговых подразделений. Легко просчитать план внедрения услуги и требуемых под нее ресурсов, однако просчитать план внедрения платформы, где услуги появятся позже, достаточно сложно. Постоянно меняющиеся условия рынка диктуют свои правила, а высокая частота смены команд топ-менеджеров, в свою очередь, приводит к превалированию краткосрочных планов развития и, соответственно, внедрения новых услуг. В данном свете внедрение универсальной платформы превращается в долгосрочный стратегический проект, выбивающийся из рамок краткосрочного планирования.

Последний пункт является наиболее существенным и тормозящим развитие идеи среды доставки услуг, а также смежных проектов, базирующихся на модели преобразования инфраструктуры. Сложно принять решение об инвестициях без точного описания целевого спектра услуг и генерируемого с его помощью денежного потока в рамках краткосрочной перспективы. Рассказы же о предстоящей лавине новых сервисов, которые появятся после установки данной платформы, не убеждают операторов связи. Этот пессимизм отчасти подкрепляется и собственным неудачным опытом внедрения проектов подобного рода.

Как итог, идея среды доставки услуг всеми признается перспективной, но взять на себя ответственность за долгосрочное планирование некому. Таким образом, операторы двигаются традиционным путем и заявляют о себе одноразовыми бизнес-кейсами с наследуемыми маркетинговыми и инвестиционными рисками. Ведь все громкие проекты не известны аудитории и лежат тяжким бременем на инвестиционных бюджетах основных игроков рынка.

Взгляд в прошлое

Корни тематики среды доставки услуг уходят в недавнее прошлое телекоммуникаций, в эпоху развития технологии интеллектуальной сети, базирующейся на сети сигнализации SS7.

В свое время данная интеллектуальная платформа открыла мир дополнительных услуг в телекоммуникационной отрасли. Впервые появилась возможность получения дополнительных доходов и диверсификации основного направления развития традиционных услуг местной и междугородней связи. Выделение подсистемы создания дополнительных услуг позволило перейти к решениям, обеспечивающим гибкие высокоуровневые языки моделирования бизнес-логики, включая графические платформы Service Creation Environment. Данные платформы обеспечивали высокоуровневые графические интерфейсы и, тем самым, сокращали процесс разработки коммуникационной логики услуги. Однако Service Creation Environment не прижились и не нашли широкого применения на рынке. Это произошло вследствие относительно высокой стоимости подобных платформ, проприетарности механизмов создания бизнес-логики и отсутствия гибких механизмов интеграции со слоем OSS/BSS. Кроме того, проблемным было держать штат узкоспециализированных экспертов по разработке новых услуг. Наиболее прижившимся и реализованным на рынке стал набор услуг CS-1, включающий в себя все известные сервисы интеллектуальной сети.

Следующим импульсом в сторону развития идеи инфраструктуры доставки услуг стало стремительное развитие мобильных сетей и появление в рамках новой архитектуры протокола PARLAY. Реализация PARLAY обеспечила более высокий уровень абстракции, более широкий функциональный охват и, самое главное, возможность реализации бизнес-модели развития новых спектров услуг с использованием нескольких участников рынка. Эта ключевая особенность PARLAY позволила операторам связи переложить маркетинговые и инвестиционные риски, связанные с развитием новых услуг, на плечи третьих компаний, тем самым существенно расширив перспективы и интенсивность появления дополнительных источников доходов. Реализация интерфейсов на основе технологии CORBA, не зависящей от платформы и языка программирования, открывала радужные перспективы развития данного направления. Подтверждением этому стало появление широкого спектра сервисов, базирующихся на PARLAY, которое обеспечило расширение традиционных границ рынка мобильных операторов связи, позволив занять им новые ниши.

Единственным сдерживающим фактором развития явилась слишком высокая стоимость шлюзов PARLAY и высокий экспертный барьер входа на рынок данной технологии. Появление спецификаций PARALY-X, базирующихся на использовании Web-сервисов, сняло данные ограничения, однако не увеличило рост количества приложений вследствие наметившейся тенденции снижения активности на рынке. Одной из ключевых причин ее снижения стал тот факт, что операторы связи перестали быть единственной возможностью входа на инфо-коммуникационный рынок. Широкое развитие публичной сети Интернет и появившихся транснациональных игроков кардинально изменило картину рынка. Новые старт-апы все чаще стали обращать внимание на бизнес-сценарии, ориентированные на публичную сеть, нежели чем на какого-либо одного оператора связи. Поэтому, несмотря на свою стандартизацию, технология PARLAY так и не стала всеобъемлющей и имеет ограниченную целевую аудиторию в рамках одного оператора связи. Публичная же сеть, наоборот, не имеет никаких рамок и потенциально имеет гораздо больший охват рынка. Тем не менее, наработки и стандарты PARLAY активно используются в современной архитектуре среды доставки услуг и обеспечивают надежный функциональный фундамент для начала развития новых сервисов. Современный подход

Современный подход к формированию среды доставки услуг претерпел существенные изменения за последние десять лет. Коренные изменения касаются все большей стандартизации используемых технологий и архитектур.

В основе современной среды доставки услуг лежит сервис-ориентированная архитектура, предоставляющая гибкие и стандартные механизмы формирования и управления множеством сервисов, полученных на основе существующего функционала телекоммуникационной инфраструктуры.

Сервис-ориентированная архитектура обеспечивает возможность более широкого функционального охвата используемых при компоновке услуг строительных блоков. Данные блоки (Enablers) могут быть получены как на основе коммуникационных подсистем (голосовой вызов, SMS, MMS, Location), так и при использовании функций слоя OSS/BSS. Насыщение логики услуги при этом становится существенно богаче, и проектировщики при этом не ограничены лишь одними коммуникационными составляющими. Это значительно расширяет рамки, ранее ограничивающие спектр идей, обсуждаемых маркетинговыми подразделениями. Большее количество строительных блоков обеспечивает большее количество вариаций, позволяющих эффективно дифференцировать разрабатываемый целевой спектр услуг относительно существующих предложений на рынке.

Если посмотреть на архитектуру среды доставки услуг стандартизируемую в рамках TM Forum, то можно увидеть два основных блока:

• Управление жизненным циклом сервисов. Стандартизируется набор функций, связанный с интеграцией сервиса со слоем OSS/BSS. Сервис должен иметь четкие унифицированные интерфейсы для регистрации, самотестирования, мониторинга, активации/деактивации и тарификации.
• Формирование слоя бизнес-функций (Enablers) на основе существующей инфраструктуры. Слой бизнес-функций создается на основе стандартов Web-сервисов. Некоторые решения включают в себя готовые реализации PARLAY-X для упрощения проектирования и отображения существующего функционала инфраструктуры.

Вследствие базирования на сервис-ориентированном подходе среда доставки услуг использует общеотраслевой набор интеграционных инструментов, существующий на рынке.

Переход от использования фирменных «закрытых» решений к общеотраслевым компонентам решил сразу две критичные задачи: уменьшил инвестиционные риски и упростил поиск квалифицированных кадров для работы в данной тематике. Инвестиционные риски уменьшились вследствие того, что интеграционные инструменты теперь разрабатываются под широкий рынок и не зависят от проблем в конкретной отрасли (в то время как телекоммуникационная отрасль переживает длительный кризис). Те же самые факторы влияют и на доступность на рынке квалифицированных кадров. Ранее найти на рынке специалиста по платформе конкретного производителя было фактически не осуществимой задачей. Кроме того, специалистов приходилось так долго готовить, что это существенно увеличивало сроки получения отдачи от вложенных инвестиций. Дополнительным усиливающим фактором является существенно более высокий уровень зрелости инструментальных средств по сравнению с монолитными фирменными решениями. Объясняется это также достаточно просто: объем инвестиций в их разработку существенно выше относительно монолитных решений, которые, как правило, разрабатывались под конкретного заказчика и имели несколько внедрений и сопутствующих кастомизаций.

Ситуация на рынке

Ситуация на рынке развивается стремительно. Если три – пять лет назад операторы спокойно обсуждали возможные перспективы применения бизнес-моделей в рамках среды доставки услуг, сравнивая их с противоположным сценарием превращения в «трубу» для чужих сервисов, то сейчас времени на споры уже фактически не осталось.

Глобальные игроки в лице Google и Apple активно развивают аналогичные модели и продвинулись на этом поприще достаточно далеко. Третьи игроки активно включились в разработку услуг на базе предлагаемых ими платформ, и их количество постоянно растет. Операторы, находясь в аутсайдерах данной тенденции, могут упустить время, и тогда им останется единственная доступная модель «трубы». Последняя конференция, прошедшая в Барселоне, активизировала совместные усилия операторов по выработке общей стратегии развития обобщенных интерфейсов и среды доставки услуг.

Стандартизация и совместимость интерфейсов операторов между собой необходима для увеличения привлекательности их предложений для третьих компаний, разрабатывающих сами сервисы. Сервис, сделанный для одного оператора, должен легко переноситься в инфраструктуру другого, тем самым расширяя рамки целевой аудитории.

Ключевой аудиторией для развития данной бизнес-модели являются разработчики сервисов, что отлично понимают Google и Apple, и пока еще не в полной мере осознали операторы связи. Слабость проработки бизнес-процессов работы на B2B рынке и недостаточная потребность в массовом расширении количества партнеров ведут к отсутствию четких и системных требований к автоматизации. Вследствие этого рынок партнеров операторов связи растет крайне медленно и не может служить базой для обоснования внедрения новых решений, опирающихся на бизнес-модели с несколькими участниками.

Операторы находятся в некотором тупике: с одной стороны, они видят относительную бесперспективность развития новых услуг собственными силами, и в тоже время не видят очевидных факторов, позволяющих пересмотреть существующие подходы к разработке новых спектров услуг. Выход из этого тупика заключается в комплексном пересмотре стратегии развития, связанной с миграцией на новую бизнес-модель.

Компромиссный сценарий внедрения

Компромиссной стратегией развития к внедрению новой бизнес-модели с использованием среды доставки услуг может быть двухэтапный подход к развитию инфраструктуры и модели работы с партнерами.

На первом этапе должна быть предложена модель оптовой продажи Enablers, позволяющая третьим компаниям активно использовать функции инфраструктуры оператора связи при развитии собственных продуктов. Хорошо продуманное предложение в данной области может стать катализатором развития этой модели и позволит грамотно оценить основные критерии роста и спрогнозировать будущие объемы. Все маркетинговые и инвестиционные риски в данном случае лягут на плечи партнеров, сняв этот груз с операторов связи. При реализации этой фазы процесса необходимы минимальные изменения в инфраструктуре оператора в части внедрения среды доставки услуг. Данные изменения минимальны, так как они не затрагивают основных бизнес-процессов, связанных с предоставлением услуг абонентской базе самого оператора. Таким образом, оператор поворачивается лицом к своим партнерам, предоставляет им все возможности по использованию его инфраструктуры, отслеживает динамику развития новых сервисов, и в тоже время не тратит средства на преобразование собственных бизнес-процессов. Во время первого этапа оператор также получает возможность накопить статистику по наиболее популярным сервисам, оценить перспективы для их развития и генерируемые ими денежные потоки и получить достаточный объем информации для дальнейшей оценки инвестиционного проекта, связанного с полноценным внедрением среды доставки услуг.

Второй этап внедрения проекта включает в себя комплексную автоматизацию управления жизненным циклом продуктов третьих компаний и обеспечивает возможность предоставления этих продуктов на текущей абонентской базе оператора связи. Появление в каталоге продуктов оператора нового сервиса будет проходить отбор по требуемым критериям рентабельности. В каталог будут попадать только те сервисы, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке и уже доказали свою успешность. Соответственно, маркетинговые риски в их продвижение в рамках общего пула продуктов будут кардинально снижены. Дополнительно к этому, оператор сможет принять решение о разработке аналога или покупке сервиса у третьей компании для снижения его себестоимости и повышения общей рентабельности. Если объем планируемых денежных потоков от конкретного сервиса достаточно высок, то решение о его приобретении или собственной разработке представляется оптимальным.

Похожий подход мы наблюдаем сегодня в ритейловых сетях, которые начинают продвижение продуктов под собственными брендами, уже зная статистику и общие объемы продаж каждой конкретной позиции. Модель работы оператора связи станет похожа на ритейлера, размещающего продукты третьих компаний на своих полках. Единственным отличием будет то, что оператор будет обладать механизмами предварительной проверки потребностей рынка в том или ином типе продуктов.

В целом перспективы развития новой бизнес-модели и, соответственно, применения среды доставки услуг выглядят радужными только в случае серьезной переоценки операторами связи своей роли в общей картине преобразующегося инфокоммуникационного рынка. А смогут ли они пересмотреть свои позиции по работе с партнерами, начать пробовать что-то первыми, а не ждать, кто сделает это до них - покажет ближайшее будущее.

Предыдущая новость:
Эльдорадо: ИТ-услуги сделаны в Германии Следующая новость:
Гибридные вычислительные системы на основе NVIDIA Tesla