Применение сбалансированной системы показателей

В начале проекта консультанту-продавцу поневоле приходится решать, с чего начинать разговор с потенциальным заказчиком. У каждого заказчика своя система ценностей, свои внутренние отношения и свои приоритеты, поэтому он должен сделать предложение, которое может вписаться в стратегический и оперативный уровни управления компании-заказчика, учитывать прошлые и ожидаемые результаты, быть адекватным внутренним и внешним аспектам деятельности предприятия и его структуре. Предположим, что в общем-то все это очень похоже на модель сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard), только не для заказчика, а для продавца. Рассмотрим это более подробно.

На рынке складывается ситуация, когда заказчик из-за отсутствия простой математической формулы для расчета юмической эффективности сложных и многолетних проектов, например при внедрении ERP-системы, вынужден прибегать к многомерным выкладкам, т.е. использовать BSC.

Система BSC позволяет оценивать и увязывать показатели деятельности предприятия и любого проекта в компании в нескольких измерениях:

• клиентно-ориентированное - каким образом проект повлияет на взаимодействие с клиентами и качество их обслуживания;
  
• внутрифирменное - как проект воздействует на процессы и организационную структуру компании, насколько эффективной становится система поддержки принятия решений;
  
• инновационное - предполагает ли проект снижение издержек компании, рост объема продаж и более эффективное ценообразование, может ли он улучшить положение компании на рынке, каким образом в состязании за внутрифирменный бюджет будет доказан его исключительный статус;
  
• финансовое - как проект связан с капитализацией компании, ее оценкой акционерами и привлекательностью для инвесторов.

В сложных случаях измерений может быть и больше. Вопрос заключается в том, насколько уместно об этом говорить продавцу и готов ли он применять сходную модель в повседневной практике продаж собственных проектов. Нечасто, но иногда ответ бывает положительным.

Продавец-консультант, начиная предпродажную подготовку проекта, должен в короткие сроки проанализировать путь развития компании. Разумеется, речь идет о продвинутом клиенте, который уже оперирует такими понятиями, как стратегические цели компании, бизнес-архитектура системы, экономическая эффективность проекта и т.д. Цикл продаж сложных консалтинговых проектов занимает около полугода, поэтому консультанту необходимо быстро вписаться со своими предложениями в стратегический план компании, защитить бюджет будущего проекта и сформировать устойчивую команду своих сторонников. Поскольку в этот период продавец контактирует с разными службами компании, ему приходится лавировать между уровнями бизнес-архитектуры системы и понятиями стратегического уровня управления. Именно такой интуитивно сбалансированный подход позволяет продавцу-консультанту корректно взаимодействовать с представителями различных служб. В данном случае говорится о таком подходе консультанта, так как в основе этой примитивно описанной и интуитивно понятной модели лежит как раз методика, подобная BSC.

В начале взаимодействия с заказчиком и позднее уже в ходе реализации консалтингового проекта консультант-продавец должен определить группы представителей заказчика, с которыми ему придется работать. Существует несколько вариантов: блок ИТ-менеджмента, блок финансово-экономического менеджмента и высший менеджмент компании. В каждой группе необходимо применять свойственную ей терминологию, прибегать к понятной ей аргументации, учитывать ее цели, задачи и перспективы. Так, для руководителя службы информационных технологий, который исторически занимался только затратными проектами, важно будет, наверное, оперировать такими понятиями, как окупаемость и экономическая эффективность, а для финансистов - управление себестоимостью, снижение складских запасов и поддержка бюджетного планирования. Продавцу-консультанту приходится работать в рассмотренной выше системе координат (модель BSC), однако измерений, как было отмечено, может быть больше и весовые коэффициенты для каждого измерения могут не совпадать с условиями задачи, диктуемыми заказчиком. В этом случае консультант должен приводить свою аргументацию решений и целесообразности внедрения учетных и аналитических систем, расставлять акценты резервов эффективности, оперировать терминологией окупаемости и оценкой перспектив, т.е. корректировать сбалансированную систему показателей заказчика.

Если компания-клиент ориентирована на продажу бизнеса, то можно предположить, что у нее существует заказчик на консалтинговый или внедренческий проект. Иначе говоря, в среде финансового или управленческого менеджмента компании существует потенциальный интерес к проектам, направленным на повышение эффективности бизнеса и его стоимости. Однако возникает вопрос: насколько серьезно можно рассчитывать на директора по информационным технологиям как на союзника и внутреннего провайдера проекта внедрения. Как правило, такие проекты ориентированы на решения проблем бизнес-подразделений, а ИТ-директор классически отвечает за сопровождение программного обеспечения (в основе проекта лежит программное решение), формирование и разработку отчетов, администрирование базы данных, повышение производительности серверов и пропускной способности каналов и т.д. На наш взгляд, этот ресурс у заказчика наиболее заинтересован в старте и, самое главное, в завершении проекта, потому что проекты такого рода кардинальным образом влияют на сферу ответственности ИТ-директора, хотя бывают и исключения.

Все сказанное справедливо, кроме тех случаев, когда ИТ-служба неспешно, за свою зарплату, ведет многолетние разработки, которые обеспечивают им всесезонную занятость, а также возможность "поиграться" с софтверными новинками. Нередко возникает ситуация, когда предлагаемая промышленная система уступает по своим показателям многочисленным используемым в компании локальным автоматизированным рабочим местам вследствие менее отработанного пользовательского интерфейса или более скромного набора готовых отчетов. Тогда можно услышать: "ваша система нам не подходит", и заказчик продолжает "вдумчиво" выбирать. Этот пример приведен для того, чтобы проиллюстрировать один из элементов рабочего взаимодействия консультанта и заказчика. С подобным явлением можно столкнуться на любом уровне: это могут быть и заместитель генерального директора, желающий единолично контролировать свою зону ответственности, и сверхпрагматичные собственники, которые хотят декларативно "раздуть" прозрачность компании, а затем эффектно ее продать. Как уже отмечалось, цели, задачи и проблемы могут быть разными. Задача в том, чтобы научиться различать и учитывать это в системе показателей при продаже, а затем при реализации проекта.

Еще одна иллюстрация. ИТ-служба в компании может подчиняться директору технической службы, финансовому или коммерческому директору, директору по капитальному строительству, главному инженеру, наконец, генеральному директору. Такой разброс неслучаен, поскольку простое обслуживание и эксплуатация инфраструктуры, организация работ в сложных капиталоемких проектах или решение корпоративных задач, связывающих бизнес-архитектуру системы и стратегический уровень управления, как раз и определяют роль ИТ-службы и ее подчиненность.

Методика BSC позволяет не только учитывать стоимостно-затратные факторы, но и структурировать финансовые и технологические целевые показатели в терминах ИТ-процедур. Применение данного подхода вызвано тем, что методика BSC применительно к сфере информационных технологий оперирует уже не четырьмя, а семью индикаторами и с их помощью определяются рациональное использование ИТ-ресурсов, качество обслуживания, эффективное взаимодействие с поставщиками и обосновываются эксплуатационные затраты:

• индикатор 1. Роль ИТ-службы - определяет степень интеграции информационных технологий в бизнес-процессы функциональных подразделений, а также степень вовлеченности специалистов ИТ-службы в процесс постановки задачи;

• индикатор 2. Удовлетворение потребностей конечных пользователей - учитывает время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также степень привлечения специалистов функциональных подразделений компании к участию в постановке задачи и разработке проектов;

• индикатор 3. Управление проектами и бюджетом - оценивает статистику расхождений между запланированными и фактическими сроками реализации и бюджетами ИТ-проектов, наличие противоречий между спецификациями прикладных задач и требованиями конечных пользователей или функциональных подразделений;

• индикатор 4. Управление активами - устанавливает степень ответственности за закупки аппаратного и программного обеспечения, управление информационными ресурсами, обеспечение информационной безопасности в информационной системе;

• индикатор 5. Взаимодействие с поставщиками и консультантами - определяет степень ответственности за выбор поставщиков техники и услуг, оценивает эффективность взаимоотношений с ними;

• индикатор 6. Управление операциями - оценивает эффективность прикладных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью сопровождения информационной системы в повседневной деятельности;

• индикатор 7. Управление персоналом -учитывает возможности по привлечению и удержанию квалифицированных ИТ-специалистов, формированию условий для их дальнейшего профессионального роста, оценивает правильность распределения ИТ-ресурсов и качество их планирования.

В заключение следует отметить, что в сбалансированную модель показателей могут быть добавлены новые измерения. Казалось бы, постарались по возможности все учесть и разумно минимизировать рисковые допущения, но проблема заключается в том, что проекты, вносящие изменения в бизнес-систему, должны адекватно учитываться в модели BSC. Финансовая система, необходимая для принятия эффективных управленческих решений, основывается на "трех китах": едином информационном пространстве, стандартизованных методиках и жестко регламентированной учетной политике. Если проект направлен на переход от системы управления зависимыми структурами на основе консолидации ограниченного перечня показателей к централизованной модели, требующей оперативного взаимодействия производственных и учетных подразделений, то для этого потребуется пересмотр модели BSC.

И последнее предостережение - не нужно пытаться учесть все и тем самым все усложнить и запутать. Система BSC потому и называется сбалансированной, что позволяет персонифицированно подходить к балансу показателей и достигать приемлемого результата для различных наборов индикаторов и разных бизнес-систем - в этом-то и заключается искусство ее создания.

Предыдущая новость:
NGN сегодня и завтра: взгляд интегратора Следующая новость:
Сопровождение "тяжелых" систем: подходы и особенности.