Открытые Технологии: 15 лет интеграции

В этом году компании Открытые Технологии исполняется 15 лет. Практически с момента создания она специализировалась на системной интеграции и прошла классический путь развития бизнеса "с нуля", став одной из наиболее успешных компаний в этом сегменте. Об основных достижениях Открытых Технологий, о том, как отразился кризис на бизнесе компании, об особенностях работы ее филиалов в регионах России и в странах СНГ в интервью CRN/RE рассказывает Олег Заячковский, заместитель генерального директора по региональному развитию.

CRN/RE: В начале 90-х с ИТ-бизнесом в основном ассоциировалась перепродажа компьютерного оборудования. В то время это приносило неплохой доход. Но компания Открытые Технологии практически с момента основания позиционировала себя в качестве системного интегратора. Почему было выбрано именно это направление?

Олег Заячковский: Дело в том, что компанию основали инженеры, которые в свое время работали в области вычислительной техники (трудились над созданием первой вычислительной машины "Эльбрус-1"). Поэтому, если говорить о направлении деятельности, то ими было выбрано именно то, с чем они были хорошо знакомы – компьютерное оборудование, средства вычислительной техники, программное обеспечение и т.д. Они стремились внести в процесс дополнительную интеллектуальную составляющую. Вот почему и была сделана ставка на интеграцию, то есть создание на основе отдельных программных и аппаратных продуктов информационных систем, удовлетворяющих требованиям заказчиков.

CRN/RE: Каковы, на Ваш взгляд, основные достижения компании за прошедшие 15 лет?

Мы начинали с довольно скромных проектов по созданию вычислительных центров для банковских организаций. Постепенно компания росла, расширялся спектр предлагаемых нами решений – помимо построения ИТ-инфраструктуры (ЦОД, СХД, корпоративных сетей) в него вошли услуги сервиса и аутсорсинга, консалтинга, внедрения бизнес-приложений, создание систем информационной безопасности, систем промышленной автоматизации.

Развивалось наше партнерство с лидерами мирового рынка - Sun Microsystems, Cisco, HP, EMC, IBM, Microsoft, Oracle. Сотрудничество с ними позволяет нам создавать оптимальные решения для различных вертикальных рынков, отвечающие самым высоким требованиям надежности, гибкости и эффективности.

Ряды наших заказчиков пополнились предприятиями телекоммуникационного, промышленного, нефтегазового и государственного секторов. Со многими из них компания Открытые Технологии поддерживает долгосрочные отношения, сопровождая построенные системы.

В конце 2006 г. мы провели ребрендинг. Разрабатывая новый образ, мы постарались отобразить в нем все те внутренние изменения, которые произошли в компании за это время, а также новый вектор дальнейшего развития. Наш новый бренд, на наш взгляд, отражает присущие нам профессионализм, инновационность и альтернативность. Он подчеркивает и наши возможности, ведь Открытые Технологии – единая компания национального масштаба. За годы работы мы создали сеть региональных представительств, появление большинства которых было обусловлено распределенными проектами, ведущимися компанией. Сегодня у нас 16 точек присутствия на местах. Три из них находятся в странах СНГ – Белоруссии, Узбекистане и Казахстане, одна – в дальнем зарубежье – Швейцарии, остальные в России. Наличие подразделений почти во всех федеральных округах помогает нам упростить и ускорить процессы взаимодействия с региональными заказчиками.

Мы отличаемся своим подходом к работе: нетривиально мыслим, предлагаем оригинальные подходы и решения, дружественны и открыты в работе. Еще на этапе формирования нам удалось создать коллектив, работающий как единое целое. Атмосфера, заложенная 15 лет назад, сохранилась и по сей день, несмотря на то, что сегодня у нас трудится почти 500 человек.

Создание и внедрение новейших технологий автоматизации бизнеса, производства и государственного управления, за счет которых появляются новые виды услуг и повышается уровень их качества, – вот что составляет суть нашей работы сегодня.

CRN/RE: Какова структура оборота компании по проектам в различных отраслях? Как она изменилась за время кризиса?

Если говорить о вертикальных рынках, то здесь я бы выделил наиболее пострадавшие и наименее пострадавшие сегменты. К наиболее пострадавшим я бы отнес промышленность. Именно здесь сегодня остро стоит задача выживания самой отрасли. Поэтому этот сектор экономики практически свернул все свои ИТ-бюджеты, им не до развития и во многом даже не до поддержания непрофильной деятельности. Финансовый сектор тоже в тяжелом положении, его ИТ-бюджеты также значительно сократились. Наименее пострадавшими, на мой взгляд, оказались такие вертикали, как госсектор, телекоммуникации, ритейл и нефтегаз. Это закономерно, поскольку их работа существенно влияет на жизнедеятельность общества.

Таким образом, все изменения, происходящие в структуре бизнеса нашей компании в последнее время, полностью обусловлены изменениями в экономике в целом. Так, если до кризиса большие обороты мы делали в финансовом секторе и промышленности, то сейчас эти отрасли нельзя назвать лидирующим по выручке. И наоборот, в телекоме, ритейле и госсекторе мы продолжаем реализовывать новые ИТ-проекты. Конечно же, далеко не в тех объемах, как это было до кризиса, но, тем не менее, мы не наблюдаем здесь массового сворачивания проектов. Радует то, что эти компании понимают, что им предоставляется уникальная возможность в кризисных условиях при наличии определенных ресурсов сделать скачок и обогнать своих конкурентов.

CRN/RE: Как отразился кризис на бизнесе компании? С какими проблемами вы столкнулись, как их решали? Как изменился оборот по итогам первых трех кварталов по сравнению с тем же периодом прошлого года?

Можно сказать, что наша компания является нехарактерным примером в этом вопросе. Дело в том, что, несмотря на кризис, обороты нашей компании по сравнению с прошлым годом продолжают увеличиваться. Так, за 9 месяцев этого года мы уже смогли сделать оборот, который был у нас по итогам 2008 г.

При этом основной проблемой продолжает оставаться обострение общей конкуренции на рынке и жесткая борьба в различных конкурсах. И как следствие – нехватка коммерческих ресурсов (продавцов), которые могли бы эффективно работать с новыми заказчиками, убеждать их в необходимости воспользоваться услугами именно нашей компании, объяснять наши конкурентные преимущества.

Но, начиная с начала года, мы эту проблему успешно решаем. Так, мы приняли в компанию нескольких успешных продавцов, которые развивают нашу коммерческую стратегию, завоевывают новых клиентов. Благодаря их работе «Открытые Технологии» и смогли увеличить обороты.

CRN/RE: Произошли ли в связи с кризисом какие-то внутренние структурные изменения в компании? С чем было связано назначение нового генерального директора?

Компании различных секторов экономики ощутили на себе кризисные явления по-разному и в разное время. Сегодня некоторые менеджеры ИТ-рынка утверждают, что предвидели кризис еще в начале прошлого года. Но, я считаю, эти утверждения "от лукавого", ведь даже солидные аналитические фирмы, специализирующиеся на прогнозах по активностям на фондовых рынках, ошиблись, например, в предположениях относительно ожидаемых цен на нефть...

Мы же, сами того не предполагая, заранее предприняли ряд антикризисных мер. Так, к маю 2008 г. у нас завершилось два процесса реструктуризации. Эти меры были вызваны переориентированием ряда бизнес-процессов компании, повлекших изменение и состава заказчиков, и самой линейки заказов. Была пересмотрена и упразднена деятельность части подразделений и технических направлений, чья работа перестала приносить прибыль. Данные корректировки позволили компании выйти на сбалансированный режим работы.

Таким образом, когда кризис "постучался в двери", и руководство практически всех ведущих компаний объявило о тотальной «оптимизации», Открытые Технологии этот трудоемкий процесс уже прошли. Мы вошли в кризис подготовленными. И смогли двигаться вперед вместе с заказчиками, развивать проекты и получать прибыль даже в достаточно тяжелый начальный период, когда некоторым компаниям пришлось пойти на крайние меры по замораживанию бюджетов.

Что же касается произошедших изменений в высшем руководящем звене, то Олег Гизатуллин, ранее занимавший должность генерального директора, получил назначение на пост первого вице-президента и сосредоточился на работе с вертикальными рынками, развитии отношений с крупнейшими заказчиками и правительственными организациями. На его место пришел Николай Рыжов – профессионал, который в прежние годы уже работал в компании. Он очень опытный управленец, к тому же хорошо знаком с командой и принципами нашей работы. Сегодня Николай Владимирович взял на себя операционное управление компанией. Считаю, что такое разделение полномочий – своевременный шаг. И выбранный нами подход к управлению лишь поспособствует укреплению позиций компании на рынке.

CRN/RE: Как изменились во время кризиса потребности и приоритеты заказчиков? Как это отразилось на реализуемых проектах?

Нельзя сказать, что потребности заказчиков в кризис сильно изменились: по-прежнему предприятия хотят иметь надежную ИТ-инфраструктуру, обеспечивающую эффективную поддержку бизнес-процессов, хранение данных и подготовку требуемой отчетности. Как и прежде, они ставят задачи снижения совокупной стоимости владения информационными системами.

А вот приоритеты клиентов претерпели изменения: гораздо больше внимания, чем до кризиса, стало уделяться возможности поддержания уже эксплуатируемых решений за счет замены либо апгрейда их элементов; меньшее внимание уделяется стратегическим "проектам развития" – многие заказчики не готовы сейчас начинать сложные и дорогие работы; гораздо чаще ставится задача возврата инвестиций в проект в течение года, максимум в течение полутора лет.

Что же касается реализуемых проектов, то они порой идут сложно – бывают задержки с платежами (особенно от государственных компаний), встречается недостаток ресурсов заказчика, выделяемых на проект. Вместе с тем, как показал опыт, по заключенным договорам и исполнитель, и заказчик прикладывают максимум усилий для исполнения своих обязательств.

CRN/RE: Компания имеет широкую сеть филиалов в крупных городах России. В чем заключается их основная задача – реализовывать крупные проекты общероссийского масштаба или же искать новых региональных заказчиков?

Основная задача, которую мы уже второй год ставим перед региональными представительствами, – это получение максимальной валовой и операционной прибыли. Портфель проектов, который обеспечивает решение этой задачи, может быть разным в каждом конкретном представительстве, и мы не пытаемся их унифицировать.

Наши региональные представительства должны обеспечивать поддержку процесса продаж и исполнения проектов у крупных федеральных заказчиков при наличии у них региональных подразделений (к примеру, операторов мобильной и фиксированной связи). В то же время представительства должны самостоятельно вести работу с региональными заказчиками.

Опыт нашей работы показал, что нельзя ставить представительству задачу только поддержки работы с крупными федеральными заказчиками – политические риски потери таких клиентов велики, и для филиала могут оказаться неприемлемыми. Поэтому мы ставим задачу формирования сбалансированного портфеля проектов, обеспечивающего устойчивость представительства.

Тем не менее, мы считаем, что тенденцией развития рынка является появление крупных самостоятельных предприятий в регионах. И поэтому через некоторое время крупные региональные заказчики должны составить основу портфеля проектов наших филиалов.

CRN/RE: Повлиял ли кризис на стратегию регионального развития? Есть ли планы по дальнейшей региональной экспансии?

Я бы не стал говорить о том, что финансово-экономический кризис повлиял на стратегию нашего регионального развития. Сегодня, как и прежде, мы открываем офис только тогда, когда это нам экономически выгодно и целесообразно.

Так, начиная с 2008 г., мы не ставили себе целей региональной экспансии – вопрос открытия (либо закрытия) представительств решался нами только на основе экономических критериев. Например, сегодня в Санкт-Петербурге и Казани вместо полномасштабных представительств у нас работают только официальные представители. Вот уже второй год подряд мы успешно ведем проекты в Самаре, но без открытия филиала. В то же время мы сформировали наши представительства в Казахстане и Узбекистане.

Таким образом, планов дальнейшей региональной экспансии пока у нас нет, но есть желание работать в тех регионах, где существует перспектива выполнения крупных и интересных проектов.

CRN/RE: Как правило, ведущие системные интеграторы на условиях субподряда активно привлекают региональные фирмы к реализации крупных проектов по созданию и поддержке территориально-распределенных информационных систем. Некоторые из них жалуются, что "москвичи" "снимают все сливки", а им приходится выполнять тяжелую работу за недостаточно справедливое, по их мнению, вознаграждение...

Наша компания активно работает с региональными компаниями на условиях субподряда, так как привлечение ресурсов центрального офиса не всегда экономически оправдано, а ресурсы региональных представительств не всегда достаточны.

Тем не менее, мы не считаем, что москвичи снимают все "сливки". Как правило, мы отдаем на субподряд строительные и монтажные работы, рентабельность по ним для региональных компаний, по нашей оценке, соответствует рыночной.

Кроме того, всегда надо учитывать то обстоятельство, что работая у крупного интегратора на субподряде, региональная компания получает возможность "зайти" к такому заказчику, к которому она не могла бы попасть самостоятельно. Возможность проявиться в крупном региональном проекте и хорошо зарекомендовать себя у заказчика для региональных фирм, на наш взгляд, тоже дорогого стоит.

CRN/RE: Насколько успешно работают ваши филиалы в странах ближнего зарубежья – в Белоруссии, Узбекистане и Казахстане? В чем специфика работы "за рубежом"? Какова их доля в общем обороте компании?

Работа наших филиалов в странах СНГ во многом зависит от ситуации на местных рынках. Так, например, в Белоруссии в начале года резко упал курс национальной валюты по отношению к доллару, что для нас, как поставщиков производимого на Западе оборудования, имело, конечно же, не слишком положительные последствия.

Накладывает свой отпечаток и специфика работы за рубежом, обусловленная как местной ментальностью, так и особенностями местного законодательства. Так, в Средней Азии решения принимаются очень сложно, не всегда экономические соображения играют здесь определяющую роль при выборе того ли иного продукта, той или иной услуги. В Узбекистане очень сложен процесс конвертации узбекских сумов в доллары и евро. В Белоруссии другая особенность – очень сильно влияние государства, очень сложное и быстро меняющееся местное законодательство, хозяйственная деятельность напрямую регулируется также указами Президента.

Абсолютно во всех регионах обострилась конкуренция на ИТ-рынке, многие промышленные предприятия резко сократили ИТ-бюджеты.

Тем не менее, наши представительства продолжают работать, выполнять ряд крупных проектов. И по нашим подсчетам доля выручки этих представительств в общем обороте компании составит порядка 5%.

CRN/RE: Некоторые представители ИТ-бизнеса утверждают, что в I полугодии было освоено не более 20% средств, выделенных из госбюджета на реализацию ИТ-проектов. Можно ли, по Вашему мнению, ИТ-рынку ожидать "денежного дождя" в конце года?

На мой взгляд, в целом произошло не "придерживание" средств, а существенное сокращение финансирования ИТ-проектов как из госбюджета, так и из бюджетов коммерческих компаний. Ситуация в экономике, безусловно, улучшилась в III квартале, но до выхода из кризиса еще далеко. Поэтому мы не ожидаем резкого увеличения финансирования и «золотого дождя» в конце года. Да, в IV квартале, как обычно, государственные структуры будут осваивать оставшиеся в 2008 г. бюджетные средства, но чего-то необычного мы не ожидаем.

CRN/RE: Какие задачи Ваша компания ставит перед собой на следующий год?

Сегодня, когда сократились ИТ-бюджеты компаний, обострилась конкуренция, надо не только выжить, но и двигаться вперед. В связи с этим задач несколько.

Продолжить укреплять коммерческое подразделение компании – приглашать на работу сотрудников, способных успешно продвигать наши решения. Ведь мы должны успевать работать все с большим количеством потенциальных заказчиков.

Оптимизировать процессы внутри нашей компании по принципу "80/20". На мой взгляд, 80% всех корпоративных процессов должно протекать согласно установленным правилам и в соответствии с утвержденными регламентами. В последнее время мы многое сделали для упорядочения и оптимизации бизнес-процессов, выстраивании четкого взаимодействия подразделений. Но останавливаться на этом нельзя. Еще больше нам предстоит выполнить, и именно над этим мы активно работаем.

И, главное, продолжаем разработку высокоэффективных решений для наших клиентов. Сегодня важно предлагать заказчику современные решения, но при этом обязательно учитывать потенциал его ИТ-инфраструктуры.

Предыдущая новость:
Кодекс сжатия Следующая новость:
Интеграция в стиле фанк