Правила по которым хочется играть

Корпоративную культуру можно обнаружить в любой организации — даже если над ее формированием не работают осознанно, она все равно присутствует, как воздух вокруг нас. Но сложившаяся стихийно корпоративная культура редко способствует эффективному ведению бизнеса и зачастую становится помехой на пути достижения стратегических целей. Поэтому большинство компаний сознательно берут на себя управление ею.

Для характеристики складывающихся в организациях видов корпоративной культуры существуют различные классификации. И хотя многообразие оттенков корпоративных культур не поддается исчислению, некоторые специалисты пользуются классификацией, предложенной Джеффри Зонненфельд (Jeffrey Sonnenfeld). Он выделяет четыре основных типа: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура» и «оборонная культура». Каждый из этих типов культур влияет на успех компании в целом, а также по-разному сказывается на ее работниках.

«Бейсбольная команда» возникает в бизнесе, связанном с рискованными шагами. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения всегда принимаются очень быстро, а временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли это решение правильным, минимален. В такой культуре особенно поощряются талант, новаторство и инициатива. Работники, не обладающие этими качествами, очень быстро выпадают из обоймы и переходят «на скамейку запасных».

Для «Клубной культуры» характерны лояльность, преданность и общая слаженная работа персонала. Компании с такой культурой похожи на элитарные клубы — сюда приходят молодыми и остаются «навсегда», постепенно, шаг за шагом, продвигаясь к более высоким позициям. Так, например, руководители банков зачастую начинали свою карьеру с должности кассира.

«Академическая культура». В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают молодых сотрудников, которые готовы к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (или из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть четко очерченная сфера деятельности, в которой он и совершенствуется, развивает свой творческий и профессиональный потенциал.

«Оборонная культура» может сформироваться в ситуации, когда компания борется за выживание. Сберегательные банки, кредитные организации — вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно стараются остаться на плаву. Такая культура губительна для определенного типа работников, но в то же время представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые готовы принять вызов. Зачастую сотрудники, которые справились со сложной ситуацией в своей компании, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Конечно, надо понимать, что ни одна классификация точно и в полной мере не характеризует корпоративную культуру конкретной организации. Даже в разных подразделениях одной и той же компании внутренняя культура может серьезно различаться. К примеру, одно подразделение работает в условиях «болота», обстановку в другом можно назвать «тусовкой», сотрудники третьего представляют из себя «боевой отряд».

Корпоративную культуру компании «Открытые Технологии» сегодня можно считать скорее «академической».

Истоки Что касается истоков формирования внутренней культуры компании «Открытые Технологии», то она базируется на двух «китах» — на реалиях бизнеса и психологических особенностях ее руководителя. Ведь очевидно, что изначально источником формирования корпоративной культуры в любой компании всегда становится владелец, подбирающий свою первую команду из людей с близкими ему жизненными ценностями и принципами.

Именно поэтому на начальном этапе корпоративная культура практически всегда отражает личность руководителя. Так было и в «Открытых Технологиях» в момент образования компании в 1994 г.

«Корпоративная культура для меня всегда была очень важна. Наличие культурных ценностей и их культивирование позволяют создать коллектив, который с большей эффективностью достигает бизнес-целей корпорации и, следовательно, индивидуальных целей каждого.

Наша корпоративная культура зарождалась стихийно. Только спустя лет пять после создания компании мы начали формулировать ее основные принципы на бумаге. Люди, которые не разделяли эти ценности, уходили сами. Мне представляется очень важным, чтобы все сотрудники компании в работе исповедовали единую систему ценностей.

Лично для меня основными признаками здорового коллектива являются взаимопомощь, честность (как внутри коллектива, так и по отношению к заказчикам и конкурентам), открытость, профессиональная порядочность на рынке, неизменно корректное отношение к конкурентам, умение держать свое слово», — говорит Сергей Калин, президент компании «Открытые Технологии».

Все течет, все изменяется... Итак, ценности и неписаные правила игры были сформулированы.

Однако по мере роста компании, под давлением новой и самой многочисленной части коллектива постоянно стихийно формируется новая корпоративная культура. Ведь каждый сотрудник, приходящий в компанию, приносит свое представление о том, как нужно работать, общаться с коллегами, развивать бизнес и отдыхать. И через какое-то время таких «новичков» становится больше, чем «мастодонтов», которые когда-то сформулировали основы корпоративной культуры компании.

Организация — это живой организм, похожий на человеческий, который постоянно находится в процессе развития — со своими жизненно важными функциями, интеллектом, сложившимся характером, даже моральными и этическими принципами. И для успешного развития этого организма необходима слаженная, продуманная работа всех его органов и клеток.

Поэтому в 2003–2005 гг., формулируя стратегические цели развития, топ-менеджмент компании «Открытые Технологии» столкнулся с необходимостью укрепления корпоративной культуры и приведения ее в соответствие с новыми реалиями.

При этом все понимали, что с корпоративной культурой нужно обращаться очень аккуратно: постепенно менять иерархию ценностей, вводить нужные поведенческие стандарты, договариваться об устраивающих большинство людей правилах, согласовывать разные интересы. Так, и только так, можно сохранить адекватность корпоративной культуры одновременно целям бизнеса и вызовам времени.

Человеческий ресурс — мощный инструмент повышения эффективности бизнеса, но в то же время — ресурс непростой, специфический. Ошибаются те, кто считают, что, введя в компании униформу, проводя ритуальные собрания и праздники, организация добьется успеха в сплочении коллектива. Невозможно изменить взгляды людей на работу, заставив их петь по утрам гимн или носить одежду корпоративного цвета. Все это — лишь система символов, выполняющая вспомогательные функции.

Основные корпоративные стандарты компании «Открытые Технологии» напрямую не декларировались, а закреплялись в сознании ее сотрудников через постоянную обратную связь, через корректирующее воздействие руководителей и неформальных лидеров. Когда молодой специалист, инженер или менеджер берет на себя серьезную ответственность или работает внеурочно для решения задач компании, он делает это как раз потому, что его «душа зовет». А этот «зов души» и возникает в том случае, когда вся история компании, ее культура, руководители и коллеги подкрепляют его представление о подобном поведении как о необходимом и единственно верном.

«Когда я пришел в компанию в 2000 г., в ней работало всего около 30 человек. Тогда существовал особый дух, атмосфера общей доброжелательности, взаимовыручки, это был коллектив настоящих единомышленников. И правил тогда было мало. Все работали в режиме „тушения пожара“, поэтому и четкого разделения функциональных обязанностей тогда не существовало — например, машины с пришедшим оборудованием разгружали все вместе. Каждый хотел, чтобы дела у компании как можно быстрее пошли в гору. И атмосфера была крайне непринужденная, так, к президенту любой сотрудник мог запросто прийти в кабинет и рассказать, что у него происходит.

Конечно, с тех пор компания претерпела очень большие изменения: ведь в какой-то момент она выросла до 1 тыс. человек. Понятно, что в большой компании автоматически возрастает роль формализованных процессов и бюрократизированных процедур, но у нас эта тенденция всегда заметно отставала от роста численности персонала. Так, с момента моего прихода количество людей стало больше в 10 раз, а степень формализации процедур возросла незначительно.

Сотрудники во многом продолжают себя чувствовать здесь, как дома, и это мне очень нравится. Я рад, что нам удалось сохранить тот дух демократии и редкостного дружелюбия, который характеризовал компанию на момент ее становления. Кроме того, я считаю очень показательным то, что бывшие сотрудники „Открытых Технологий“ всегда с большой теплотой и даже ностальгией вспоминают то время, когда они работали в нашей компании. Для многих тот период стал одним из самых светлых в их жизни», говорит Николай Рыжов, генеральный директор компании «Открытые Технологии».

Записки на манжетах: «Дорогие коллеги и друзья, завтра мой последний день в ОТ.

Мне очень приятно было работать в этой замечательной компании, среди умных, целеустремленных, интересных людей. 7 лет назад я сделал абсолютно верное решение, что выбрал компанию „Открытые Технологии“».

«Друзья! Пришел мой час выпорхнуть из уютного и даже родного гнезда „Открытых Технологий“. Должен сказать, что за эти без малого девять лет я ни разу не пожалел, что работаю в этой Компании и в таком окружении. Пользуясь случаем, хочу сказать спасибо всем, с кем мне довелось плечом к плечу поработать, за помощь и поддержку.

И уж точно будет что вспомнить! )) „Открытые Технологии“ отличались и отличаются от многих компаний именно тем, что отношения между людьми не ограничиваются только рабочими вопросами, и это здорово! Про себя могу сказать, что мне будет однозначно не хватать традиционных 23-х февраля, 8 Марта, ДР Компании и, конечно, Нового года с их необычными идеями, появляющимися в последний момент. Пожалуйста, храните это, ведь если задуматься, мы с вами проводим здесь большую часть своей жизни, значит, нужно это делать качественно».

«Коллеги, завтра мой последний день работы в компании „Открытые Технологии“.

Спасибо всем за те 5 лет, которые я проработала в этой замечательной, теплой, уникальной компании! Спасибо руководству компании — вы удивительные люди и собрали команду удивительных, порядочных, добрых, отзывчивых людей!

Спасибо вам дорогие и любимые коллеги, что учили, поддерживали, помогали, работали со мной вместе! Спасибо за то, что вы искренние, добрые, отзывчивые, вы — настоящие. Компаний на свете много, но компаний, в которой каждый сотрудник — личность и который делает все от сердца, — единицы. Это большое счастье работать и просто быть рядом с вами! :-) Я знаю, чего не хватает этому миру, — побольше таких людей, как вы!»

Правила, по которым хочется играть Лучший способ продемонстрировать сотруднику значимость какого-либо его личного качества — сделать это качество неотъемлемым элементом корпоративной культуры, объявить важной для компании ценностью. Это достигается через личный пример лидеров компании, поддержку ими желаемых установок и моделей поведения.

При таком подходе часть сотрудников, которым соответствующие ценности не станут близки, со временем покинут компанию, но те, кому этот тип культуры окажется по душе, с большей охотой будут выполнять свои обязанности, причем без дополнительного мелочного контроля со стороны руководителей. Ведь находясь в коллективе, мы автоматически либо принимаем его «правила игры», либо отказываемся от них, стараясь переделать их под свою систему ценностей или остаться в стороне.

Глубокое понимание того, что мотивирует, а что лишает мотивации сотрудников, — вот ключ к эффективной работе. Денежное вознаграждение, условия работы, социальная защищенность — в масштабе компании это лишь поддерживающие факторы в общей системе, ощутимо воздействующие лишь на часть персонала. Более серьезные или «глобальные» мотиваторы для сотрудников — это четкое понимание своей ответственности и полномочий, признание начальством и коллегами их достижений, горизонтальный и вертикальный карьерный рост.

Корпоративная культура «Открытых Технологий» декларирует, что только усилия каждого члена коллектива могут обеспечить общий успех дела, что подвести своих коллег — стыдно, что доброжелательные и уважительные отношения в коллективе — это одна из высших ценностей, что справедливость подразумевает под собой адекватную оценку результатов профессиональной деятельности.

Наличие общих ценностей помогает сотрудникам лучше понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку в решении поставленных задач, что, в свою очередь, положительно влияет на общую эффективность и результативность деятельности компании.

Очевидно, что люди способны делать по-настоящему хорошо только то, во что верят, что позволяет им чувствовать себя частью компании, помогает гордиться своей работой и самими собой.

Настоящая команда возникает тогда, когда отданные каждым сотрудником частички души сливаются в одно целое. Настоящее доверие — вот тот внутренний стержень, основа, которая создает компанию, превращает ее в место, куда каждое утро хочется приходить.

Выдержка из Кодекса «Открытых Технологий»:

• Мы всегда открыты и расположены к общению.
• Внутри компании любая информация является открытой для сотрудников. Каждый сотрудник может рассчитывать на получение любой интересующей его информации, если она не является строго конфиденциальной.
• Мы приветствуем юмор в общении между людьми. Независимо от своего возраста, мы молоды, сильны и успешны — и поэтому относимся к миру и к самим себе с легкой иронией. Юмор и ирония (в частности, самоирония) — это признаки ума, а нам хочется, чтобы в команде работали развитые, интеллектуальные люди.
• Мы стараемся давать положительные оценки работы других людей по возможности публично. Мы даем негативные оценки работы других людей по возможности приватно.
• Мы понимаем, что поиск оптимального решения зачастую связан с конфликтами и спорами. Однако при этом мы считаем, что ответственность за разрешение конфликта (т. е. за поиск единого решения) несут обе стороны.
• Мы считаем, что основная черта конструктивного профессионального конфликта — никогда не переходить на личности.

Предыдущая новость:
Открытая интеграция Следующая новость:
Интеграция после кризиса