Искусство поедания слона

11 Апреля 2010 CIO
CIO
апрель 2010
Елена Некрасова

В среде аутсорсеров бытует присказка: «Слона едят по частям». Масштабные аутсорсинговые проекты необходимо разворачивать постепенно, шаг за шагом наращивая пул задач, совершенствуя механизмы их реализации и постоянно соотнося результаты с требованиями бизнеса заказчика. Опыт последних лет показал, что это единственно верный способ достичь положительных результатов. Примеров масштабных, многокомпонентных аутсорсинговых проектов на российском рынке пока немного. Но даже на небольшом их количестве четко проявились два подхода к выстраиванию отношений заказчика и исполнителя в рамках аутсорсинговой модели.

Нередки случаи, когда заказчики выделяли шести-семизначные суммы в долларовом эквиваленте на поддержку «всего и вся», объявляли конкурсы, начинали сотрудничество с провайдером аутсорсинговых услуг… Но довольно скоро бюджет на аутсорсинг замораживался, и круг задач сводился к минимуму. И дело вовсе не в кризисе, который перечеркнул перспективные планы.

«Такой финал закономерен и без кризиса, — полагает Иван Андрианов, директор дирекции сервиса и аутсорсинга компании Открытые Технологии. — Компания-аутсорсер с ходу получала широчайший спектр задач заказчика, толком не зная истории его бизнеса, не понимая подчас — не то что в деталях, а даже укрупненно — тех задач, которые надо решать. Примеры последних лет показывают, что попытки „проглотить слона целиком“ неизбежно оканчиваются неудачей. Единственная альтернатива — поэтапный путь, когда задачи и процессы передаются на аутсорсинг постепенно, количество задач нарастает по мере приобретения опыта заказчиком и поставщиком услуг, и таким образом выстраивается гибкая и эффективная система аутсорсинговой модели, с четкой привязкой к нюансам бизнеса заказчика, его стратегическим целям и тактическим планам».


Поэтапное развитие

Предположим, что крупная российская компания с динамично развивающимся бизнесом, быстрорастущей региональной сетью с числом филиалов, приближающимся к 100, принимает решение передать часть ИТ-функций на аутсорсинг. Допустим, заказчик инициирует аутсорсинговый проект на поддержку инженерной инфраструктуры ЦОД, расположенного в Москве. При этом на тот момент у него функционирует несколько дата-центров на территории России, но самый крупный находится именно в столице. Некий аутсорсер выигрывает конкурс и начинает оказывать сервисную поддержку: обеспечивать непрерывную работу источников бесперебойного питания, систем климатики, пожаротушения, телекоммуникационных узлов и пр. «Это сложная и ответственная задача, поскольку, согласно статистике, три четверти всех отказов в работе ЦОД происходит из-за сбоев в работе инженерной инфраструктуры, — говорит Иван Андрианов. — К тому же, как правило, в таких проектах требуется обеспечение уровня безопасности примерно в 99,8 (или 3,5–4, если считать в методологии 6Sigma). Это очень высокий показатель, практически рекордный для рынка, но вполне оправданный для заказчика: остановка центра обошлась бы ему в 30–40 тыс. долларов за каждую минуту простоя».

Надо отметить, что данный спектр задач крупных заказчиков мало интересует аутсорсеров, поскольку их решение экономически не очень выгодно и довольно рискованно. «Наша компания, — рассказывает Иван Андрианов, — несколько лет брала на себя решение таких задач у одного из заказчиков, понимая, что это неизбежный этап в развитии долгосрочных аутсорсинговых отношений. Первые несколько лет сотрудничества аутсорсер должен доказывать свою компетентность и не отказываться от сложных и экономически непривлекательных задач. По-другому на этом рынке не бывает. И это правильно — и с точки зрения заказчика, который должен спустя определенный период времени убедиться в компетенциях и возможностях аутсорсера, и с точки зрения последнего, который оценивает заказчика не только по таким приоритетным для бизнеса параметрам, как платежеспособность, но и по перспективам. Развиваясь во взаимоотношениях с таким заказчиком, аутсорсер фактически создает готовую модель сервисной службы, инженерный состав и штат управленцев, которым можно быстро и гибко находить применение на рынке». Затем этот же заказчик, проверив на опыте эффективность сотрудничества, заключает с тем же аутсорсером договор на поддержку корпоративной информационной системы на условиях аутстаффинга. Несколько сотрудников (инженеры высокой квалификации) приступают к работе на площадке заказчика. В круг их обязанностей входит управление доступом пользователей, хранением данных, резервным копированием информации, конфигурацией, а также мониторинг работоспособности систем. Вслед за этим на аутсорсинг переводится вся служба поддержки внутренних пользователей.

За годы совместной работы провайдер формирует у себя комплексную рабочую группу. В ее состав входят специалисты по различным направлениям работы с заказчиком: сервисным услугам, поддержке информационной системы, обеспечению бесперебойной работы инженерной инфраструктуры, строительству ЦОД, поддержке сетей. Руководит рабочей группой «выделенный» человек, который комплексно отвечает за сотрудничество с заказчиком и за разработку стратегических вопросов. При этом формирование рабочих групп организовано гибко: если возникает срочная задача, под ее решение создается отдельная рабочая группа.

Что же в итоге? Сейчас этот аутсорсер ведет у заказчика проекты в рамках более 30 договоров, поскольку сумел накопить неплохой опыт и собрать положительную историю взаимоотношений с заказчиком. Однако это не исключает альтернативного выбора в ходе следующего конкурса. «Наличие обязательной конкурсной процедуры, — комментирует Иван Андрианов, — позволяет заказчику ориентироваться на рынке, а аутсорсеру, который является временным монополистом у данного заказчика, сравнивать свои услуги с предложениями конкурентов и наращивать компетенции, постоянно доказывать свою состоятельность».

Как правило, в ходе описанного выше сотрудничества сроки большинства контрактов пересматриваются в сторону увеличения: если первые договоры заключались на краткосрочную перспективу, то сейчас — на 3–5 лет. Пересмотр происходит по оговоренной процедуре; реализован полный цикл управления качеством, анализируются и исправляются недочеты, постоянно совершенствуются процессы. Делается это совместно — силами рабочей группы, в которую входят сервис-менеджеры со стороны аутсорсера, отвечающие за сервис у данного заказчика, представители бизнес-руководства и ИТ-департамента заказчика. Процесс корректировки договорных условий происходит ежеквартально, на основе анализа удовлетворенности заказчика и выявленных возможностей улучшения процессов. «Аутсорсер и заказчик должны вместе расти и вместе оценивать потребности клиента в развитии ИТ-инфраструктуры, вместе думать над новыми задачами, которые предстоит решать, чтобы соответствовать динамике роста бизнеса компании, — говорит Иван Андрианов. — Я считаю, что такое сотрудничество — хороший пример поэтапного, постепенного развития аутсорсинговой модели в крупном бизнесе».

Задача хорошего аутсорсера, считают в «Открытых Технологиях», — не только осуществлять поддержку и работу по инцидентам, но и наладить проактивные сервисы. В первую очередь нужно нарабатывать предложения по совершенствованию и развитию инженерных систем заказчика, ПО, информационных систем. Специалисты провайдера в своей работе пошли именно по этому пути. Так, у одного из своих заказчиков они некоторое время осуществляли поддержку работы имеющейся инфраструктуры, собирали статистику по отказам, а затем сформировали, обосновали и защитили у клиента предложения по модернизации его ИТ-инфраструктуры. В результате модернизации значительно увеличена отказоустойчивость систем. Далее снова поддержка — и новый виток развития. «Это бесконечный процесс, — считает Иван Андрианов. — ИТ-аутсорсинг и интересен тем, что он не ограничивается, в отличие от сервисных контрактов, решением узкого перечня задач, а постоянно расширяет функциональные границы проектов».


Выгода пропорциональна зрелости

Споры об экономической выгоде аутсорсинга не утихают уже несколько лет. Однозначного ответа на вопрос, способствует ли аутсорсинг экономии средств заказчика, быть не может: все зависит от конкретной ситуации. Если бизнес заказчика очень динамичен, ему практически невозможно содержать собственную ИТ-службу, которая должна быть настолько гибкой, чтобы с нужной скоростью реагировать на требования бизнеса. Содержание собственного штата ИТ-службы — десятков высокооплачиваемых специалистов по ЦОД, инженерной инфраструктуре, сетям, корпоративным системам — для заказчика обошлось бы заведомо дороже, чем привлечение внешних поставщиков услуг. «Но надо отметить, что от аутсорсинга не стоит ждать быстрых выгод: экономическая эффективность в таких проектах достигается не сразу, а к концу трех-пятилетнего контракта, — подчеркивает Иван Андрианов. — Практика показывает, что на сегодня ситуаций, когда заказчику экономически более целесообразно отдавать львиную долю задач по поддержке огромной территориально разветвленной ИТ-структуры на аутсорсинг, практически нет. Крупные заказчики в первую очередь выигрывают от аутсорсинга не в экономии средств, а в том, что освобождают ресурсы для ведения основной деятельности, повышают капитализацию на IPO: чем больше функций отдается на внешнее управление и аутсорсинг, тем более прозрачна компания и тем выше стоимость ее акций».

Ситуация может измениться, когда возникнет более или менее обширная история долгосрочных аутсорсинговых контрактов. К сожалению, ее появление – вопрос не только времени, но и зрелости заказчиков и провайдеров услуг. «Пока, к сожалению, ИТ-аутсорсеры сам еще незрелы, — констатирует Иван Андрианов. — Компаний-провайдеров, которые четко понимают потребности заказчика, могут грамотно составить SLA, положив в основу юридический договор взаимоотношений, на российском рынке единицы. Но тут можно надеяться на положительную динамику: в последние два-три года она уже наблюдается. Хуже то, что зрелых ИТ-заказчиков тоже пока единицы. Компаний, которые оценивают собственную стоимость владения ИТ-инфраструктурой, имеют внутренние SLA между ИТи бизнес-подразделениями, которые четко соотносят требования бизнеса и риски ИТ-инфраструктуры, ничуть не больше, чем опытных ИТ-аутсорсеров. И пока нет ощущения, что мы стоим на пороге качественных изменений ситуации».

Описываемая выше история взаимоотношений аутсорсера и заказчика представляется исключением из общего правила и в том, что ИТ-специалисты заказчика сумели правильно оценить стоимость владения своей ИТ-инфраструктурой, оценить и перенести на стоимость бизнеса стоимость ИТ-активов и процессов. А исполнитель, со своей стороны, обладал всеми необходимыми компетенциями для решения текущих задач и потенциалом для развития вместе с клиентом.

«Чем больше задач передается аутсорсеру со временем, тем больше это требует от него внутреннего развития, — отмечает Иван Андрианов. — Однако это развитие определяется не только задачами заказчика. Например, наша компания не является аутсорсером одного заказчика: на сегодняшний день у „Открытых Технологий“ более 400 действующих сервисных договоров и более 70 заказчиков — большие компании бизнес-сектора и крупные госструктуры. Потому мы выстраиваем свою структуру, ориентируясь на динамику и тенденции, которые существуют на рынке ИТ-аутсорсинга. Так, наличие широкого спектра компетенций и 14 региональных сервисных центров позволяет нам поддерживать комплексные и глобальные взаимоотношения практически с любым заказчиком».




Предыдущая новость:
Новые возможности анализа трафика
Следующая новость:
Сложные случаи защиты персональных данных