ИТ как стратегическое партнерство

Компания Открытые Технологии уверена: результаты аутсорсинговых проектов становятся ощутимы в долгосрочной перспективе. Примеров успешно реализованных аутсорсинговых проектов на российском рынке пока немного. Рынок IТ-аутсорсинга в России только формируется, еще не выработаны единые принципы для перехода на полное или хотя бы частичное аутсорсинговое обслуживание. В связи с этим выбор аутсорсинговой модели для каждой компании зависит от масштаба, специфики бизнеса и финансовой ситуации, а также от зрелости и уровня критичности IТ-процессов. Крупномасштабные аутсорсинговые проекты необходимо разворачивать пошагово, наращивая пул задач, совершенствуя механизмы их реализации и постоянно соотнося достигаемые результаты с требованиями заказчика. Опыт компании Открытые Технологии показал, что это верный способ достичь положительных результатов.

С чего начиналось сотрудничество

В 2007 г. компания Открытые Технологии начала оказывать Объединенной компании "Российский алюминий" услугу по управлению и сопровождению критичных систем центров обработки данных (ЦОД) и обеспечению их работоспособности.

Необходимость передачи процессов управления IT-инфраструктурой на аутсорсинг для «Российского алюминия» была обусловлена высокими требованиями бизнеса к эксплуатируемым внутри организации информационным системам. Нужно было обеспечить надежность ключевых IT-сервисов и минимизировать время восстановления их в случае сбоя. В аппаратно-программный комплекс заказчика входило оборудование и программное обеспечение ведущих мировых производителей и разработчиков - таких, как Sun, HP, Veritas, Oracle, Microsoft, Fujitsu, EMC. От подрядчика требовалось последовательное решение широкого спектра задач по внедрению и оказанию аутсорсинговой услуги управления серверным комплексом и систем управления базами данных (СУБД).

Попытки реализовать весь спектр задач, не зная специфики бизнеса заказчика, поначалу не увенчались успехом: заказчик хотел получить требуемый уровень обслуживания с первого дня. Одной из специфических особенностей аутсорсинга является именно длительный этап передачи непрофильных функций заказчика аутсорсеру - от нескольких месяцев до полугода в зависимости от сложности IT-процессов и географической распределенное оборудования заказчика. И этот этап может сопровождаться небольшим снижением качества обслуживания и отсутствием заметной отдачи с точки зрения экономии затрат. Об этом не стоит забывать: результаты в аутсорсинговом проекте ощутимы именно в долгосрочной перспективе.

В связи с этим необходимо было грамотно распределить ресурс исполнителя для поэтапного решения задач и передачи процессов на аутсорсинг. Первый год сотрудничества мы доказывали заказчику свою компетентность и не отказывались от решения сложных и порой экономически непривлекательных задач. Этот период адаптации дал возможность заказчику убедиться в наших компетенциях, а нам - в коммерческой привлекательности такого партнерства и перспективах развития на рынке IT-услуг. Развиваясь во взаимоотношениях с клиентом, мы фактически создавали готовую модель сервисной службы, инженерный состав и штат управленцев, которым можно быстро и гибко находить применение на рынке.

Именно пошаговое выстраивание взаимоотношений между заказчиком и исполнителем позволило создать гибкую и эффективную модель предоставления услуги IT-аутсорсинга, способную «безболезненно» реагировать на изменения бизнеса заказчика и его стратегических целей.

Оформление отношений

Одна из ключевых задач в рамках модели аутсорсинга - поиск и согласование единого понимания содержания услуги. Задача взаимопонимания неразрывно связана с задачей составления и корректировки SLA (Соглашения об уровне сервиса). Именно в этом документе должна отражаться информация о производственных мощностях и предельных значениях загруженности ресурсов аутсорсера, о взаимных обязательствах и ответственности при предоставлении услуг.

Уровень сервиса определяется в SLA с помощью метрик и ключевых показателей. Формируя данный документ, следует дифференцировать уровень требуемого качества обслуживания среди элементов и сервисов системы: акцент в первую очередь делается на обеспечении бесперебойной работоспособности критичных для бизнеса узлов, сбои которых не позволяют функционировать системе целиком.

Компания Открытые Технологии подготовила требуемое соглашение об уровне сервиса и выполнила работы по внедрению услуги IT-аутсорсинга: было проведено обследование систем, выработаны регламенты взаимодействия, определен порядок интеграции процессов услуги в бизнес-процессы заказчика.

Группа специалистов, сформированная в рамках проекта, непосредственно участвовала в технических работах по сопровождению аппаратно-программного комплекса заказчика. К работам привлекались только специалисты, уровень квалификации которых соответствовал требованиям соглашения по уровням безопасности и качеству проведения работ.

Для выполнения регулярных работ Открытые Технологии обеспечили присутствие технических специалистов необходимой квалификации непосредственно на территории заказчика в оговоренное данным соглашением время.

В оказании услуги, помимо постоянно присутствующих у заказчика специалистов, принимала участие группа технических специалистов из офиса Открытых Технологий, которые осуществляли работы по сопровождению системы посредством удаленного защищенного сетевого соединения, а при необходимости выезжали на территорию заказчика. Формирование рабочих групп было организовано гибко: если возникала срочная задача, для ее решения создавалась отдельная группа специалистов.

Обеспечение работоспособности сервисов гарантировалось в соответствии с такими параметрами, как время реакции, время выполнения, сервисные часы, доступность, параметры производительности и т.д. Контроль исполнения данных параметров осуществлялся развернутой системой мониторинга.

Для контроля за обеспечением качества выполнения SLA для компании «Российский алюминий» был выделен менеджер, в круг обязанностей которого входила координация действий сервисной службы исполнителя, направленных на предупреждение появления проблем и инцидентов (проактивные сервисы), оперативное устранение при их возникновении, а также на ведение постоянного мониторинга выполнения параметров SLA, анализ и предоставление отчетности и получение субъективной оценки работы исполнителя путем опросов заказчика. Этот менеджер отвечал за сотрудничество с заказчиком в целом и принимал непосредственное участие в разработке стратегических вопросов.

Расширение контракта

Только убедившись в эффективности сотрудничества с нами, заказчик пересмотрел срок контракта в сторону увеличения. Пересмотр происходил по согласованной сторонами процедуре, в рамках которой анализировался процесс управления качеством обслуживания. Пересмотр договорных соглашений, также как и весь процесс реализации аутсор-сингового проекта, происходит постепенно. В нашем случае корректировка статей соглашения шла ежеквартально и основывалась исключительно на анализе удовлетворенности заказчика и выявленных возможностях улучшения процессов.

Совместная работа над ошибками и анализ перспективных возможностей позволили грамотно оценить потребности клиента в развитии IT-инфраструктуры, которая отвечала бы динамике роста бизнеса компании и тенденциям рынка.

В рамках аутсорсингового обслуживания для крупной промышленной компании мы постоянно накапливаем статистику по отказам, проводим анализ корректирующих действий и по мере предоставления услуг отлаживаем проактивные сервисы, что позволяет вырабатывать предложения по совершенствованию и развитию информационных систем заказчика. Такой подход позволил обосновать и защитить перед руководством заказчика предложение по модернизации его IT-инфрастуктуры. В результате модернизации значительно увеличилась отказоустойчивость систем и по некоторым сервисам была предложена оптимизируемая схема обслуживания. Услуга IT-аутсорсинга интересна именно тем, что она не ограничивается, в отличие от сервисных контрактов, решением узкого перечня задач, а позволяет постоянно расширять функциональные границы проектов.

Решение об использовании механизмов IT-аутсорсинга уже признано целесообразным, а проект - успешным. Передача функции управления критичных IT-систем аутсорсеру позволила заказчику повысить защищенность информационных сервисов от технических сбоев и незапланированных простоев и увеличить эффективность использования информационных ресурсов. На сегодняшний день компания «Российский алюминий» остается одним из ключевых заказчиков Открытых Технологий.

Решение немалого числа поставленных задач в рамках проекта требовало от нас внутреннего развития, поэтому мы росли вместе с заказчиком. Замечу, что мы не ограничивались только задачами данного заказчика, а одновременно оказывали услуги 70 крупным компаниям бизнес-сектора и государственным структурам.

Основной упор мы всегда делаем на развитие собственных компетенций, в создание лабораторий и технической экспертизы вкладываются значительные средства. Компания Открытые Технологии является авторизованным партнером и обладает высшими партнерскими статусами, в том числе и по сервису, таких ведущих производителей оборудования и разработчиков ПО, как Sun, Oracle, HP, IBM, EMC, HDS, Fujitsu, Symantec, CA, Microsoft, Linux, Cisco Systems, Brocade, MGE APC, Nortel Networks, Dell, Novell, Lotus и др. В реализации масштабных проектов нам помогает наличие широкой сети представительств и сервисных центров, а также сотрудничество с опытными партнерами в России и странах СНГ. Сегодня в аутсорсинговых проектах компании работают около 50 сотрудников, которые постоянно повышают квалификацию и обмениваются опытом с коллегами и партнерами по оказанию сервисных услуг и услуг IT-аутсорсинга. Все специалисты аттестованы крупнейшими мировыми производителями оборудования и ПО и обладают уникальным набором знаний. Развитие сервиса и IT-аутсорсинга согласно тенденциям, существующим в данном сегменте IT-рынка, - это инвестиции в будущее нашей компании.

Выгода пропорциональна зрелости

Представленное выше описание взаимоотношений аутсорсера и заказчика - хороший пример поэтапного, постепенного развития аутсорсинговой модели в крупном бизнесе, когда заказчик правильно оценил стоимость владения своей IT-инфраструктурой и определил необходимость передачи IT-функций внешнему поставщику, а аутсорсер обладал необходимыми компетенциями для решения текущих задач и потенциалом для взаимовыгодного развития с клиентом; когда заказчик имел долгую историю договорных отношений с аутсор-сером, аутсорсер хорошо знал IT-инфраструктуру и сервисы заказчика, сам заказчик доверял исполнителю, а между IT-специалистами заказчика и аутсорсером был установлен рабочий контакт.

Однозначного ответа на вопрос, способствует ли аутсорсинг экономии средств заказчика, нет - все зависит от конкретной ситуации. От аутсорсинга не стоит ожидать быстрых выгод: экономическая эффективность в аутсорсинговых проектах достигается не сразу, а к концу трех-пятилетнего контракта. Финансовая выгода от аутсорсинга для крупной компании может быть заметна, если она обладает географически распределенной IT-инфрастуктурой, насчитывающей тысячи единиц оборудования и ПО, на обслуживание которой компания тратит колоссальные денежные средства.

Крупные компании выигрывают от использования аутсорсинга, как правило, не в экономии средств, а в том, что освобождаются ресурсы для ведения основной деятельности и повышается капитализация на IPO: чем больше функций отдается на внешнее управление и аутсорсинг, тем более прозрачна компания и тем выше стоимость ее акций. При этом заказчик получает такие дополнительные преимущества, как управление IT-бюдже-том, длительная рассрочка платежей, управление рисками, связанными с IT, и прочие. Эти факторы влияют на то, что процент аутсорсинговых контрактов в крупном бизнесе постоянно растет. Заметная же экономическая отдача возможна, когда возникнет более обширная история долгосрочных аутсорсинговых контрактов. А это не только вопрос времени, но и вопрос зрелости заказчиков и провайдеров услуг.

Предыдущая новость:
ИТ как инструмент кражи. Как не дать ей произойти? Следующая новость:
Иду на cближение