Информационные обязанности менеджера

1 Июня 2007 Финансовая газета
Финансовая газета
#3, май-июнь 2007 г.
Павел Горинов, консультант по управлению департамента консалтинга, Открытые Технологии.

Что первично: растущие требования бизнеса или развитие возможностей, предоставляемых информационными системами? Новейшие концепции менеджмента, предлагаемые консультантами по управлению, или реальные бизнес-задачи, возникающие перед менеджерами? Рассмотрим, как меняется роль менеджеров и консультантов по управлению при переходе от лоскутной автоматизации через единые интегрированные КИС к сервис-ориентированной архитектуре.


"Лоскутно-компонентное" вчера

В 50-х и начале 60-х годов в организации бизнеса господствовали подходы, заложенные еще в 20-е годы, – стандартизация производственных операций, иерархическая модель управления с четким распределением функций и ответственности среди менеджеров разных уровней. Информационные обязанности менеджера при этом сводились в основном к тому, чтобы контролировать вверенный ему участок и своевременно информировать вышестоящего менеджера о возникающих проблемах.

Однако, по сравнению с началом столетия, кое-что все-таки изменилось. Рост объемов потребления и требований к качеству производимой продукции подталкивал как к расширению масштабов производства, так и к освоению все более сложных технологий. А это в свою очередь с неизбежностью вело к росту сложности решаемых бизнес-задач и росту объемов информации, необходимой для их решения. Сложные задачи стимулировали предложение соответствующих услуг — помимо аудита финансовой отчетности оказались востребованы консалтинговые услуги и в других сферах управления - производством, сбытом, персоналом.

Что касается информации, то наиболее актуальной в то время была задача сбора и обработки первичных данных, поступающих "с мест", с конкретных участков производства и от сбытовых структур, т.е. с оперативного уровня. Бухгалтеры и экономисты еще долго обходились даже без калькуляторов. Однако к концу 70-х - началу 80-х годов потребность в компьютерных программах (бизнес-приложениях), автоматизирующих те или иные участки управления предприятием (финансы, склад, продажи), стала очевидной.

Растущий спрос на бизнес-приложения, введение международных стандартов отчетности способствовали появлению тиражируемых ИТ-решений в первую очередь для автоматизации учета. Так, появилась компания SAP, созданная выходцами из IBM и предлагавшая на первых порах программное обеспечение (ПО) для мейнфремов (R/1,1972 г. и SAP Financial Accounting System, 1974). Появлялись также специализированные программы для складского учета, учета продаж и решения других локальных бизнес-задач, например управления персоналом. По сути, это было то, что сейчас принято называть термином "лоскутная автоматизация".

Но региональная экспансия транснациональных корпораций, освоение новых рынков и новых видов продукции требовали принципиально иной организации бизнеса. И вот тут-то услуги консультантов по управлению оказались более чем кстати. Конец 60-х -70-е годы - время бурного роста управленческого консалтинга и фактически становления его как отрасли. В 1968 г. появилась знаменитая стратегическая матрица Boston Consulting Group (сама BCG была создана пятью годами ранее), а в 1970 г. одна из старейших консалтинговых фирм Booz Allen Hamilton впервые разместила свои акции на бирже. Крупнейшие аудиторские фирмы не только стремительно консолидировались через слияния и поглощения, но и активно развивали свои консалтинговые практики, успешно конкурируя со "стратегическими" консультантами.

Трудно сказать, было ли это случайным совпадением, результатом действия каких-то объективных законов или что-то такое просто "витало в воздухе", но глобальный переход от иерархической модели организации бизнеса к дивизиональным и матричным структурам совпал по времени с появлением идеи перехода от иерархического "древовидного" представления информации к реляционным базам данных. Эта концепция, предложенная в 1970 г. Эдгаром Коддом, сотрудником исследовательской лаборатории IBM, была реализована в 1976 г. в IBM, а чуть позже вдохновила отцов - основателей корпорации Oracle на создание собственной компании и СУБД Oracle (1979 г.), до сих пор остающейся лидером "базового" ПО.

Очевидно, что информационные обязанности менеджера менялись, причем кардинально. По мере перехода к дивизиональным и матричным структурам компании стали уделять все больше внимания вопросам делегирования полномочий и контроля по результатам. В 70-х годах консультанты по управлению уже активно разрабатывали и внедряли многочисленные «компонентные» бизнес-модели, всесторонне описывающие деятельность предприятия.

Производители ПО со своей стороны начали предлагать интегрированные ИТ-решения, объединяющие различные функциональные модули, что должно было позволить руководителям получать необходимую для принятия решений информацию в режиме онлайн и с любой требуемой степенью детализации вплоть до первичных документов. Так, постепенно от «точечно-линейной» поддержки информационных потребностей менеджеров управленческие и ИТ-консультанты пришли к сопровождению отдельных областей управления, а затем из этих "лоскутков" начали складывать более-менее цельную картину, рисовать компонентный "портрет бизнеса".

Появление корпоративных информационных систем класса ERP (Enterprise Resource Planning), таких, как Oracle Applications (1989) и SAP R/3 (1992) — вершина "компонентного/лоскутного" подхода. Эти системы, так же как и конкурировавшие с ними решения "большой ERP-пятерки" - BAAN, People Soft и J.D.Edwards, включали в качестве "ядра" модуль планирования производства (MRP), а также еще несколько десятков модулей, покрывающих другие функциональные области. Главное преимущество этих решений состояло в их изначальной "интегри-рованности" через обмен данными между модулями системы.

И что интересно: бизнес, так же как и ИТ, был в то (совсем уже недалекое) время таким же "компонентно-лоскутным". К началу 90-х годов помимо "большой ERP-пятерки" в результате серии слияний и поглощений сформировалась и "большая шестерка" ауди-торско-консультационных фирм (Price Waterhouse, Arthur Andersen, KPMG, Ernst& Young, Deloitte&Touche, Coo-pers&Lybrand,). Причем все крупнейшие корпорации имели как "своих" аудиторов и консультантов, так и свой корпоративный стандарт на ERP-систему.


"Процессное" сегодня

Сегодня всем уже очевидно, что мы живем в мире бизнес-процессов, выходящих за рамки не только отдельных функциональных областей (и соответствующих модулей ERP-систем), но и за рамки предприятий и холдингов. Мировая экономика уходит все дальше от «лоскутной» нарезки рынков и сфер влияния, бывшие непримиримые конкуренты все чаще образуют альянсы, а для менеджеров предприятий всех уровней на первое место выходит управле-ние «сквозными» процессами и отношениями с потребителями, поставщиками, регулирующими органами.

Понятно, что процессный подход появился не сегодня. Его предвестниками были концепции JTM (Just In-Time Manufacturing), TQM (Total Quality Management) впервые примененные еще в 70-е годы в Японии. Однако всеобщим вниманием он завладел с появлением в начале 90-х годов концепции BPR (реинжиниринга бизнес-процессов, Business Process Reengineering).

Причиной появления BPR и повышенного к нему интереса, с одной стороны, стал кризис функционального подхода, который не мог обеспечить необходимой "целостности" картины происходящих в бизнесе процессов, а с другой - бурный рост числа персональных компьютеров, появление клиент-серверной архитектуры и объектно-ориентированного программирования. Привлекательность BPR состояла в том, что применяемые в нем подходы обещали построить КИС, на 100% отвечающую бизнес-требованиям, причем не текущим («as is»), а будущим ("to be"). Обязательным условием при этом было моделирование бизнес-процессов специализированными средствами, с последующей перекладкой их на язык приложений, а также перепроектирование этих процессов с учетом происходящих изменений в организации бизнеса (в первую очередь перенос точки принятия решений с верхних уровней управления вниз вплоть до конкретных исполнителей, взаимодействующих с клиентами).

Процессному подходу нашлось место и на верхнем, стратегическом уровне. Практически одновременно с BPR появилась концепция BSC (Balanced Scorecard, система сбалансированных показателей). Ее авторы добавили к числу финансовых показателей, по которым традиционно отслеживался ход достижения стратегических целей, нефинансовые, характеризующие качество бизнес-процессов, степень удовлетворенности клиента и мотивированности персонала на достижение целей компании. Поддержка модели бизнес-процессов и системы показателей средствами ИТ также включена в число необходимых условий успешного внедрения BSC.

В настоящее время менеджеры среднего звена все чаще управляют процессами, а не функциональными подразделениями, а на уровне топ-менеджмента размываются границы между СЮ, CFO и даже СЕО. Сегодня нормой является практика, при которой крупными проектами по автоматизации руководит не ИТ-директор, а директор по финансам и экономике, а на должность ИТ-директора принимаются люди только с высшим экономическим образованием. Все чаще в крупных компаниях вводится роль «директора по бизнес-процессам», главная задача которого обеспечивать интеграцию бизнес-целей предприятия, процессов их поддерживающих и соответствующих информационных систем.

Вполне закономерно, что аналогичные процессы затронули и консалтинговую отрасль. Именно в 90-х годах начали происходить глобальные процессы "сращивания" управленческого и ИТ-консалтинга. С одной стороны, аудиторские и консалтинговые компании все больше смещались в сторону ИТ. Так из компании Arthur Andersen выделилось подразделение Andersen Consulting, ориентированное на управленческий и ИТ-консалтинг (позже переименованное в Accenture). С другой стороны, ключевые игроки ИТ-рынка осознали, что дальнейшее продвижение их продуктов и услуг невозможно без глубокого погружения в бизнес-проблемы заказчиков. В середине 90-х годов появилась IBM Consulting Group (сейчас IBM Global Business Services). Сегодня свои услуги предлагают Hitachi Consulting, Fujitsu Consulting, Wipro Consulting...

Укрепили свои консалтинговые подразделения и основные производители бизнес-приложений - SAP Consulting и Oracle Consulting являются сегодня заметными игроками, предлагающими свои услуги не только в части внедрения соответствующих приложений, но и по вопросам стратегического управления, совершенствования бизнес-процессов и управления проектами. Появились, разумеется, и консультанты, «специализирующиеся» на процессном подходе, такие, как IDS Scheer AG, разработчик одного из наиболее популярных на сегодня инструментов моделирования бизнес-процессов ARIS.

При этом сегодня очевидными также становятся два обстоятельства. Во-первых, сложность решаемых бизнес-задач и возможности ИТ продолжают нарастать, что заставляет компании все чаще привлекать управленческих и ИТ-консультантов, а консультанты вынуждены объединять свои компетенции при реализации комплексных проектов автоматизации. А, во-вторых, при создании КИС речь уже идет не о внедрении ERP или иного ПО для удовлетворения информационных потребностей менеджеров, а об интеграции бизнес-приложений и управлении изменяющимися бизнес-требованиями, что также увеличивает потребность в привлечении консультантов с разносторонними компетенциями.

Но следует заметить, что возможности по дальнейшему наращиванию функциональности ERP-систем практически исчерпаны. Основные игроки ERP рынка уже включили в состав своих решений помимо "стандартной" функциональности приложения SCM (Supply Chain Management, управление цепочками поставок), CRM (Customer Relationship Management, управление отношениями с клиентами) и др. Все основные системы обеспечивают возможность удаленного доступа к данным через Интернет, создание порталов и построение КИС на основе интеграционных платформ и ПО промежуточного слоя (таких, как IBM WebSphere, SAP NetWeaver, Microsoft Biz-Talk или Oracle Fusion).

Однако уже понятно и то, что любая наилучшим образом интегрированная КИС, спроектированная с учетом всех возможных в будущем изменений, - не более чем некий "портрет" будущего, его "фотография". Процессный подход позволяет добавить в "лоскутно-компонентную" картину бизнеса новых красок, более четко прорисовать детали, сделать ее более живой. Но завтра этого будет мало, завтра необходимо будет "перерисовывать" эту картину с все ускоряющимся темпом.


"Сервис-ориентированное" завтра

Отношения с клиентами (особенно в таких отраслях, как телеком, банки и торговля), тесные уже сегодня, завтра будут требовать управления не просто в оперативном, а буквально в автоматическом режиме. А потребности этих клиентов меняются так быстро, что и перестройка предлагаемых им услуг должна происходить почти в непрерывном режиме.

Информационные обязанности менеджера видоизменяются — все чаще ему приходится иметь дело с бизнес-процессами, требующими использования множества систем для их выполнения и при этом имеющими тенденцию к частому изменению. Например, такие процессы, как оформление кредита в банке или регистрация нового абонента оператора связи, затрагивают несколько систем, в которые нужно занести либо извлечь информацию. Причем сами процессы обладают возможностью изменения при добавлении новых услуг для клиентов или модификации задействованных в его исполнении сервисов.

Управленческие и ИТ-консультан-ты (завтра их уже трудно будет отличить друг от друга) уже предлагают решение данной проблемы: концепцию SOA-BPM.

Идея ВРМ (Business Process Management, управление бизнес-процессами) проста: мы не только строим модель бизнес-процессов "as is" или "to be", но и предлагаем набор инструментов и организационных мер для поддержания этой модели в актуальном состоянии при любых изменениях, диктуемых логикой развития бизнеса.

С концепцией SOA (Service Oriented Architecture, сервис-ориентированная архитектура) еще проще: инфраструктура ИТ выстраивается таким образом, что совокупность информационных систем компании представляется набором сервисов и связей, позволяющих гибко адаптировать информационные технологии под изменяющиеся нужды бизнеса. Достигается это за счет того, что бизнес-приложения описываются не только с точки зрения функциональности, которую они обеспечивают "внутри себя", но и с точки зрения того, какие сервисы они могут предоставить смежным информационным системам.

При совместном применении SOA и ВРМ, с одной стороны, появляется возможность повторного использования сервисов в других системах и бизнес-процессах; с другой - «перенастройка» одного из бизнес-процессов или замена одного из приложений, включенных в КИС, на другое, не требует остановки всего механизма. Это возможно благодаря использованию для реализации и предоставления сервисов только стандартизированных форматов и протоколов (основанных на web-сервисах, знакомых всем Интернет-пользователям), что значительно снижает затраты на изменение инфраструктуры и модификацию бизнес-процессов.

Завтра начинается сегодня. Летом 2006 г. Oracle, купив долю в IDS Scheer, включила средство моделирования ARIS (под именем ВРА, Business Process Analyzer) в состав Oracle Fusion, после чего получила возможность позиционировать Fusion как полноценное SOA-решение. Аналогичным путем идут и другие ведущие игроки. IBM, SAP и Microsoft начинают позиционировать свои интеграционные решения как сервис-ориентированные, а ведущие консалтинговые компании, такие, как Асcenture, инвестируют в создание исследовательских центров и реализуют первые SOA-BPM проекты.


Заключение. Послезавтра

Мы по-прежнему не знаем, что первично: растущие требования бизнеса или развитие возможностей, предоставляемых информационными технологиями. Однако факт остается фактом: возможности web-сервисов, используемые в SOA, могут дать (и уже дают) толчок качественно иному подходу к решению бизнес-задач. И пусть пока большинство менеджеров даже не задумываются об этом (как когда-то бухгалтеры о калькуляторах), но все то, что иногда объединяют емким термином web 2.0 или Social Software (все эти так популярные сейчас блоги, wiki-энциклопе-дии, форумы и виртуальные сообщества) постепенно входят в их жизнь.

Пройдет еще немного времени, и для достижения бизнес-целей недостаточно будет разработать сбалансированную систему показателей, определить ответственных за их достижение и замотивировать их. Управлять придется не только данными, процессами и отношениями, но и средой.

Глобализация, как бы кто к ней не относился, по факту ведет к тому, что границы подразделений и целых предприятий, как и процессы принятия решений, в том числе стратегических, размываются. Чем более инновационным становится бизнес, чем более сложные задачи приходится решать, тем более важными становятся задачи организации обмена знаниями, компетенциями, да и просто мнениями. Компания с численностью в несколько сот сотрудников — это уже маленькая модель общества, со всеми его целями, интересами и противоречиями.

Каким образом возможности ИТ по работе с неструктурированной информацией (порталы, блоги специалистов, службы закладок и другие элементы поддержки социальных сетей) заставить работать на достижение корпоративных бизнес-целей? Ответ на этот вопрос предстоит найти менеджерам в будущем. Ну и, конечно, не без помощи консультантов.




Предыдущая новость:
Корпоративная сеть высокого уровня
Следующая новость:
Олег Гизатуллин об информатизации органов власти