Головное предприятие для федеральных проектов

2 Апреля 2005 CRN
CRN/RE
№5(226), 2005
Александр Плитман, Ольга Мельник

Вступая во второе десятилетие своей истории, компания Открытые Технологии выработала стратегию развития до 2014 г. Прошедший год для Открытых Технологий оказался очень динамичным. Компания не только стремительно росла по числу занятых и по обороту, но и провела серьезную реструктуризацию. О том, почему и как это произошло, а также о стратегических планах компании главному редактору CRN/RE Александру Плитману и редактору Ольге Мельник рассказал президент Открытых Технологий Сергей Калин.

Встреча с ним состоялась в конце февраля, а спустя всего несколько дней поступило официальное сообщение о том, что с 1 марта Сергей Калин назначен генеральным директором ФГУП Институт точной механики и вычислительной техники им. С. А. Лебедева Российской Академии наук (ИТМ и ВТ РАН).


CRN/RE: Каковы были основные причины проведенной в компании реструктуризации, и в чем она состояла?

    Cергей Калин: Необходимость реструктуризации вызвана ростом компании как по численности персонала, так и по количеству проектов. Наш оборот за 2004 г. составил 230 млн. долл., число сотрудников по сравнению с 2003 г. выросло в два раза и превысило 400 человек. Прежняя структура была рассчитана на небольшую компанию, где генеральный директор лично занимался управлением всеми подразделениями, причем как оперативными вопросами, так и стратегическими. Но в прошлом году стало очевидно, что компания достигла такого уровня зрелости, когда необходимо разделить эти функции.

    Первым шагом стало решение о создании совета директоров, куда вошли те, кто отвечает за стратегическое развитие компании и контролирует воплощение выработанной стратегии, а также правления, которое состоит из руководителей подразделений и занимается реализацией стратегии. Члены совета директоров не обязательно являются главами подразделений, внешних директоров в нем также нет.

    Вторым шагом было введение еще одного слоя в структуре управления. Прежде гендиректор был «на все руки мастер», но это хорошо только до определенного предела. Согласно классике менеджмента, эффективно управлять можно не более чем пятью—семью подчиненными, а у нас на генерального директора замыкалось 15 подразделений. Поэтому мы ввели еще один слой — «дирекции». Есть дирекция коммерции, дирекция производства, дирекция финансов, дирекция корпоративного управления. Во главе каждой стоит директор, напрямую подчиненный генеральному. Внутри дирекций действуют департаменты.

    Третий шаг — изменение системы мотивации. Еще полтора года назад мы создали специальное подразделение корпоративного управления (теперь это дирекция), которое занимается совершенствованием бизнес-процессов в компании, контролем качества работ, а также внутренней автоматизацией. В частности, в прошлом году была разработана концепция мотивации, которая ставит дополнительные поощрения сотрудников в зависимость от стажа работы. Кроме того, мы обновили концепцию корпоративной культуры, которая у нас существует уже несколько лет. У нас ведь компания не военного типа, превалирует скорее демократический стиль.

CRN/RE: С какими проблемами вы столкнулись, проводя эти структурные изменения?

    C. К.: Статус тех 15 заместителей гендиректора, которые раньше подчинялись ему напрямую, в результате реорганизации несколько понизился. Нельзя сказать, что это привело к конфликтам, но все же ситуация была непростой. Но основные сложности связаны не с реорганизацией как таковой, а с быстрым ростом числа занятых. Когда в компании половина сотрудников работает первый год, это не может не создавать проблем, в том числе проблемы сохранения корпоративной культуры. Сейчас у нас в компании только треть сотрудников со стажем три года и больше. Сохранить уровень профессионализма при таком росте тоже непросто, особенно в условиях дефицита ИТ-специалистов высокого уровня, способных занимать руководящие должности. Мы не покупали компании и не перекупали коллективы, хотя, возможно, со временем это будет происходить. Специалистов берем с рынка, причем много внимания уделяем тому, чтобы в компании работали не просто люди с хорошими профессиональными знаниями, а люди общей культуры.

CRN/RE: Используете ли вы механизмы количественного учета трудового вклада каждого сотрудника?

    C. К.: Да, используем в проектных подразделениях. Если говорить о компании в целом, то у нас есть показатель "оборот на одного сотрудника", и по меркам отрасли он довольно велик: более 700 тыс. долл. на человека. Кстати, этот показатель был высок все 10 лет жизни компании. Конечно, абсолютные показатели бизнеса менялись, но данный показатель ниже 350 тыс. долл. не опускался.

CRN/RE: Как продвигаются ваши внутренние проекты по автоматизации управления?

    C. К.: Проекты по системам CRM и ERP пока не завершены. У нас был внутренний конкурс, выбирали ПО, наиболее приспособленное для нашей области деятельности. Внедрение ERP ведется на базе ПО Maconomy. Система CRM должна быть также внедрена по плану в этом году, выбрано ПО Relavis.

CRN/RE: Насколько общими, по вашему мнению, являются проблемы реструктуризации для российских интеграторских компаний?

    C. К.: Я не связываю тенденции развития системной интеграции со стремительным ростом, поскольку не все компании растут так же быстро, как мы, но хуже они от этого не становятся. Наша история сложилась так, что мы уже два года подряд удваиваем число сотрудников и в текущем году ожидаем такого же роста. А другие компании растут так же, как и мы раньше росли, на 30—50% в год.

CRN/RE: Какие тенденции вы бы отметили на рынке системной интеграции?

    C. К.: Можно выделить две основные тенденции. Первая: появляются крупные проекты, подобные тому, что идет сейчас в "Связьинвесте". Скоро таких проектов будет относительно много, в текущем году — несколько. Чтобы в них участвовать, интеграторам нужно не только иметь определенные знания, но и подготовить адекватную структуру.

    Вторая: планируя такие проекты, заказчики стали понимать, что нужен один системный интегратор, который будет отвечать за результат. Нужны профессиональные консультанты, которые смогут их выполнить, организовать работу. Поэтому, как правило, назначаются генеральные системные интеграторы.

CRN/RE: Какова сейчас стратегия компании, и каким образом она формируется?

    C. К.: Формирование стратегии — это такая деятельность, которой нужно заниматься постоянно, но все же миссия, видение и цели компании определяются только один раз. Это уже сделано. Наша стратегия разработана на период вплоть до 2014 г., есть и конкретные планы на самое ближайшее время.

    Одно из наших ключевых направлений развития — работа в регионах. За последние два года мы открыли более 10 филиалов, в том числе четыре — в прошедшем году. Теперь они есть во всех федеральных округах, скоро откроется и петербургский филиал. Думаем о том, чтобы использовать внутренний аутсорсинг, создавать центры компетенции по определенным направлениям на базе наших филиалов, которые бы обслуживали всю компанию. Скажем, по информационной безопасности, по портальным решениям уже есть конкретные планы.

    Другое направление — движение в Европу. В 2004 г. мы открыли представительство в Швейцарии, штат набираем из местных сотрудников. Интересно выходить на зарубежный рынок, где другая идеология и по-иному строятся отношения с заказчиками. Есть задумка заниматься там системной интеграций, но начинаем мы с аутсорсинговых услуг, а дальше посмотрим, как пойдет дело. Пока это заказное программирование, которое мы уже начали активно продвигать на европейский рынок. Кроме того, в нашей компании идут НИОКР, с этого года мы их целенаправленно бюджетируем. Речь идет о биометрии, как программных решениях, так и аппаратных. Хотим выйти на рынок, в том числе и западный, со своими продуктами, причем уже к концу текущего года. Системы телеметрического контроля мы уже выпускаем, но это пока очень узкоспециализированные решения, а хотелось бы подойти к этим вопросам более широко.

    Наши долгосрочные планы отражены в нашем «видении» следующим образом: "Компания будет головным предприятием для осуществления проектов федерального масштаба, в том числе для обороны, энергетики, госаппарата". К этому мы шли, начав с инфраструктурных проектов и постепенно добавляя компетенции по другим направлениям, в частности собирая команды специалистов по внедрению систем ERP.

CRN/RE: Но ведь первоначально не предполагалось, что в проекте для "Связьинвеста" вы будете заниматься внедрением систем Oracle...

    C. К.: Совершенно верно. Наша задача как генерального подрядчика изначально состояла в том, чтобы правильно выбрать субподрядчиков, разработать методологию и контролировать процессы, в том числе обеспечить контроль качества выполнения работ. При этом не предполагалось, что мы будем сами заниматься внедрением. Сейчас в разработке системы участвуют девять субподрядчиков, все основные партнеры Oracle в России, специализирующиеся на системах ERP.

    Тем не менее за год мы нарастили и свою команду, и в двух региональных компаниях "Связьинвеста", на Урале и в Новосибирске, планируем вести внедрение своими силами. Теперь и Oracle признает нашу компетенцию именно во внедрении, компания получила высший партнерский статус Oracle Certified Advantage Partner (OCAP), так что ситуация существенно изменилась.

    Наша экспертиза в области внедрения приложений будет развиваться и в дальнейшем. Например, возможно, в ближайшее время мы начнем работать по SAP, будем уделять пристальное внимание вертикальным решениям для основных отраслей экономики, но не забываем и инфраструктурное направление. В частности, получили статусы "Центр компетенции Oracle по системам высокой готовности" и "Центр компетенции IBM".

CRN/RE: Ранее вы сообщали, что доля услуг в вашем бизнесе выросла с 10 до 20%. Много это или мало, по вашему мнению?

    C. К.: В 2004 г. доля ИТ-услуг в области системной интеграции составила 26,6% общего оборота нашей компании. Я считаю такой показатель очень высоким для интеграторской фирмы. В текущем году планируем сохранить долю услуг на этом же уровне — около 30% общего оборота. Но в течение пяти лет мы намерены довести ее до 50%.


Новое назначение

Должность генерального директора ИТМ и ВТ им. С. А. Лебедева Сергей Калин занял по результатам конкурса, объявленного Федеральным агентством по промышленности.

Институт, в котором Калин проработал 15 лет — с 1979 по 1994 гг., — занимается разработкой высокопроизводительной компьютерной техники для нужд обороны, промышленности и науки с 1948 г., наиболее известны линии БЭСМ и "Эльбрус".

Свое назначение Сергей Калин прокомментировал так: "Я вступаю в новую должность, чтобы сделать все возможное для воссоздания отечественной школы инноваций и разработки передовых ИТ. Слова "российские технологии" должны стать мировым брэндом. Вместе с командой единомышленников мы надеемся внести свой вклад в создание новой научной, технической и бизнес-элиты страны".




Предыдущая новость:
Интервью Дмитрия Северова
Следующая новость:
Как заставить информацию и технологию работать?